类别 Market

在上海从事火车汽车站的食品饮料配送的经销商中以上海静安区（合并前的闸北区）为主，而以上海南北停车场为主要配送渠道的为上海的普陀区和闵行区的食品分销商为主。

在从事机场零售配送的以糖果及休闲食品经销为主，各区域的网吧食品饮料的配送可找区域食品分销商。

票券的兴起主要集中在西点面包坊和月饼的团购中，如今品种涉及到保健品、海鲜干货等，票券经销商不做市场，只是转手团购。

自动售货机主要是网点免费投放，而需采购知名饮料及休闲小食品为主的销售商。

学校系统主要有教育超市覆盖，网吧有各区分销商在进行配送，另外还有工地渠道。

当然，特通渠道的食品分销商现今的吃香程度已大不如前，二、三年前知名度不高的产品很喜欢挤进这个通道，因为花费少渠道又封闭，虽然零零散散，但汇聚起来也是一股不可小瞧的力量。

那时候只要有人员跑，开发-进货-回访三步骤周而复始，网点会越来越扎实，也会越来越多，二、三年下来应该是很可观的市场了，但我发现能坚持下来的几乎没有，主要原因是人员的流动性强，流动性强造成进入渠道的产品参差不齐，同样的人员今天推销这个产品，明天换家公司又推销另外的产品，要让渠道从被动采购到主动采购，除了品牌的号召力外，周期性地拜访是极其重要的，这就需要一个稳定的团队。

最后的结果就是造成这些产品的自我淘汰，留下来的仍然还是一些耳熟能详的知名品牌。

记住，做特通渠道没有什么秘诀，只有贵在勤跑和坚持。而分销商承载的是你铺市后的果实。
（上海食品代理商指南   作者   张四季）

9月24日晚，农夫山泉发布2020中期报告显示，上半年实现收益115.4亿元，去年同期为123.09亿元，同比下滑6.21%；实现净利润28.64亿元，去年同期为28.77亿元，同比下滑0.43%。 这意味着，在登陆资本市场后，农夫山泉首份财报营收净利双下滑。

今年9月8日，农夫山泉在港交所上市。

目前，农夫山泉的经营分部主要分为制造及销售天然包装饮用水的水类产品分部；制造及销售功能饮料的功能饮料产品分部；制造及销售即饮茶的即饮茶类产品分部；制造及销售果汁饮料产品的果汁饮料产品分部；及制造及销售农产品及其他饮料产品的其他产品分部。

其中，包装饮用水呈现出必需消费品的消费刚需。适用于家庭消费的中大规格农夫山泉包装饮用水产品收益较去年上半年增长超过26.2%。疫情期间，农夫山泉还在全国5000多个小区设立便捷无人供水点，消费者可通过手机支付购买。

除了包装饮用水业务有所上涨，茶饮料产品、功能饮料产品、果汁饮料产品均有所下滑。期内，茶饮料产品与2019年上半年相比，收益减少10.7%至16亿元。功能饮料产品比2019年上半年收益减少36.4%至14.48亿元。果汁饮料产品由于经销商已提前在2019年末备货，与2019年上半年相比，收益减少9.7%至9.42亿元。

尽管上述饮料产品有所下滑，但包括咖啡饮料、苏打水饮料、含气风味饮料、职务酸奶产品等其他饮料产品及鲜果等农产品的其他产品，与2019年上半年相比，收益增加210.3%至4.53亿元。对此，农夫山泉在公告中表示，是由于公司在2019年度上市的饮料产品在2020年受到消费者认可。

2020年5月，农夫山泉推出了新产品“TOT”含气风味饮料，含米酒风味、柚子绿茶和柠檬红茶共三种口味。

2020年6月，农夫山泉再次推出了杯装咖啡饮料“炭杯咖”。

如果你的产品优势介于高端、有特点、口感一流，缺点在于价格高，不走量，投入不多，但你又想试水上海市场，博主建议你不妨进入中小商超系统和一些高端门店。

这些店以费用投入低，形象见效快，为进入上海市场最显著的优势，当然并不是任何产品都能进入这些门店。关键你的产品要独特，如果同类产品太多，那你进入的机会就会比较渺茫。

博主做了一下统计上海市场约有40-50家之间的门店数量，主要以进口食品和高端食品为主。以国内高端食品为例，60-90天内能切入其中的20家门店，属于比较顺利，如果时间能缩短在30-45天内，那说明这家企业产品被看好或者企业销售人员相当了解市场和进取，而且对操作上海高端市场亦有经验。

当然，你也不能一下希望这20家门店马上给你带来很大的销量，饭总是要一口一口地吃。想啃整个上海就先从这20家门店下手。但需要注意的是结合自己产品的特点，了解各小系统对产品的要求是大有助益的，不要认为小系统对高端产品的要求就是高档和进口产品，每个系统对产品的需求是不一样的，最重要的是独特性。

还有，想做这些店前要先到各门店走访一下，比较一下，选择一下。有的门店对特别产品会有出专柜的要求。

如通过经销商操作一般条码费在几百元/个，因为门店数量少，在这点上中小企业都能承受，要注意的是铺货和放帐的问题。

如通过企业自己操作，要注意谈判进度问题和进场费问题（费用虽然不高，但也要进行投入核实）

以上方法体现在不盲目投入，渠道可自我掌控，也可由经销商操作。
（上海食品代理商指南    作者    张四季）

说起利口酒，大家的反应可能就是野格，得益于在社交网络的频频曝光，野格俨然成为新晋“网红”。

利口酒是以白兰地、威士忌、朗姆酒、金酒、伏特加、龙舌兰等蒸馏酒为基酒配制各种调香物品，并经过甜化处理的酒精饮料。

有走“网红”路线的，也有走入寻常百姓家的，据记者一位朋友介绍，其年过七旬父母在家里两天能喝完一瓶750ml的百利甜酒。

由此可见，饮用利口酒的人群年龄跨度还是很大的。那么利口酒目前在中国市场是什么一个现状？主要的消费场景出现在哪里？未来会有一个快速发展阶段吗？WBO烈酒商业观察对此进行了调查。

1  网店销量增长超100%，带动低酒精饮品增长超300%

记者在淘宝搜索“利口酒”发现，在天猫国际进口超市，野格月销量5500+；在醉鹅娘天猫旗舰店，野格月销量更是达到8500+；而在老宋的微醺23点淘宝店内，利口酒销量前三全被野格占据。据一位线上酒类头部店铺负责人介绍，随着野格的走红，从去年开始，其店铺上利口酒的销量增幅超过100%。

另据天猫平台新酒类统计数据显示，在利口酒的带动下，像预调酒、果酒此类的甜型酒增长幅度超过300%。相较其他细分酒类，数据显得颇为亮眼。

德国汉凯菲斯奈特集团中国品牌推广代表顾育认为，在国际上烈酒主要分为棕色烈酒和无色烈酒，棕色烈酒目前在国内市场占有绝对优势地位，然而在国际上两者基本是五五开。近年来利口酒、调制酒等酒类随着被年轻一代消费者接受，也间接带动金酒、朗姆酒等无色烈酒在国内市场的销量上升。

2  消费场景集中在夜场、酒吧，消费人群范围逐步扩大

WBO调查得知，目前利口酒的主要消费场景还是在夜场和酒吧。四川南充路易洋酒行总经理刘泉宏告诉记者，目前利口酒占到其店内进口酒销量的20%左右，主要还是供货给酒吧渠道。

一位业内人士告诉记者，目前利口酒在国内的消费场景主要是在酒吧、夜店、量贩式KTV等处，网上和超市也卖得比较火。但今年受疫情影响，国外有很多平行货进来，一定程度上影响了销量。

顾育平表示，尽管目前利口酒的主要消费场景仍是酒吧、夜场，但未来会随着年轻人个性化消费的需求，逐步进入家庭日常饮用，甚至未来有望拓展至主流餐饮消费场景。他认为还有一个原因，就是疫情导致大量留学生回国，这批人既有消费能力，也有国外饮酒经验，所以也带动身边年轻人消费利口酒等品类洋酒，但由于夜场、酒吧受限不能营业，也间接带动消费场景的拓展。

3  有人看好市场前景，广泛接受仍有待时日

上诉线上酒类头部店铺负责人表示，目前利口酒渠道主要沉淀在夜场以及传统toC的电商渠道，主要消费人群以18-28岁、活跃在社交平台的年轻人为主。现在通过线上直达C端的通路还是较多，如果能利用好事件、内容营销等方式，她还是很看好利口酒等甜型酒在中国市场的未来。

另一位业内人士则表示，目前在国内推广利口酒时，主要是担心其没有持续性，一般就是火3年左右，马上会被新的其他潮牌酒水代替，毕竟夜场、酒吧流行的东西还是要看利润能否维持？夜场是否主推？

中浦耐杯（北京）贸易有限公司CEO张喜军则表示，野格的火爆得益于社交网络的助推，但从长远来看，此类产品要让国人真正接受还需要一个很长的时间，目前大多数消费者对这类产品其实并不了解，大多数是属于跟风型消费。他认为，未来的利口酒市场，或许还会新的爆款出现，但能达到野格目前这样火爆程度的估计很难再有。
（文章来源：WBO烈酒商业观察）

应该说传统的休闲食品在上海还是比较容易找到代理商的，这在博主服务的几年中是客户给的最好的反馈。

至今上海休闲食品经销商在所有食品产品类别需求和咨询量中始终紧跟于进口食品经销商之后，代理产品涵盖糖果、饼干、烘培食品、炒货、乳制品、即食食品、地方特产、小食品等，有些经销商都是上海的知名老牌代理，年销售都在亿元级以上。

博主在这个项目中推荐40家经销商，其中的绝大多数，博主进行了先后的拜访，有陪同客户去谈产品代理，也有陪同企业高管去进行市场调查和产品调研的，也有介绍小分销商去进货的。

在这边博主主要谈一下厂家所需面对的问题：

1、付款

现今的操作方式，厂家多数对付款最为看重，先款后货已经是主流，在这一点上大小厂家都很坚持。经销商只要看中产品，普遍都可以接受。

2、费用

那么问题来了，你的产品要做什么渠道？做商超，那就是谈费用，通过经销商的商超系统，虽然能很快进入销售终端，但是经销商不会承担你产品条码、上架、促销、导购等一系列费用。

大厂有销售政策，三言两语就可以同经销商进入深入探讨，一来二去，顺利的话个把月之内就能打款进货。当然这其中也有反复，症结往往在投入和指标的对应。

那么，小厂怎么办，只能谈打包，给你个底价，其他不管，也没有各种费用的承担。除非你的产品足够有未来市场和利润空间，通常就是被拒，或者看到些希望，最后还是会被经销商拒绝。原因，因为没人愿意承受风险，或者花时间去培育，除非你拿费用铺路。

3、怎么办

有进店费用投入愿望的客户，建议有选择的去做商超系统，哪怕通过一个经销商先做一个商超系统也是安全的。巨大的费用投入不是每个厂家都能承受，博主的建议始终是花最少的成本有序地去做上海市场。

而对于在上海市场缺乏投入的厂家来说，找经销商确实是个鸡肋，找到了要么没量，要么就是卖不掉退货，之后损失惨重。建议专注一些特通渠道和流转性强的渠道来进行开发，另外适当的人力资源配备是开发这些渠道所必须的。

说实际点，要么有钱，要么有人，有钱有人，产品质量OK，懂销售，找渠道，一个字”稳”。时间一旦开始沉淀，那就是品牌。没钱，那就只能靠人才，搞突围、搞差异化，直播也好、私域也好、社区也好，反正就是要起“量”。

两者都没有，那就只能三个字”靠边站”。
（上食指南  作者   张四季）

关键词：

【产品】 休闲食品 糖果、饼干、烘培食品、炒货、乳制品、即食食品、地方特产、小食品
【城市】 上海
【类别】 经销商 代理商
【推荐】 40家
【渠道】 卖场 超市 便利店 传统商店 高档百货 连锁加盟、电商、特通

上海区域食品分销商背景介绍和要点

1，分销商的企业类别：规模一般为贸易公司、配货中心或食品经营部、副食品批发部、杂货部等。有的主要分布在上海各区的主要食品批发市场中，但更多的已脱离了批发市场独立经营。

2，何为开户类经销商：指与厂家签定特约经销（分销）协议的客户，基本为一级区域经销，但现在有的二级区域经销也与产家直接签定特约经销协议，享受与一级经销同样的出厂价格及待遇，厂家也直接发货，所不同的是销量及年终返例的制定比一级经销少一些。

3，区域分销商的特点：一般中小型的区域分销商以前店后库的方式搞批发经营，大中型的区域分销商以仓库为经营地点，大型的区域分销商至少有500平米以上的仓库及多辆运输车，代理产品以跑量为主，并有厂家配备的销售人员负责市场接单维护，现在二级经销商也完全享受厂家销售人员支持的待遇。这些区域分销商分布在上海的每个区域，以经营自己特定区域内的批发终端、小店、私人超市加盟店、特殊渠道、餐饮酒家为综合的经营渠道。

4，建立区域分销商网络要点：A，与分销能力强网络好有实力的区域分销商签定代理协议时，一般对方都会提出需要销售人员的支持，这一点在厂家及供应商在发展市场前应该有足够的考虑。B，中小型区域分销商通常以现金的方式来代理产品，虽然可能进货量有限，但可以以点带面。通常适合在上海有运输能力的厂家及供应商，可直接带车铺货来进行开发，比较适合在上海城郊多个区域的运作，效果极其可观。

5，区域分销商的开发：分销能力强的开户类区域分销商是把双刃剑，对新产品开发市场有极好的分销推动作用，可以迅速进入终端。但对知名产品来说区域冲货导货的现象在部分区域分销商身上也时有发生，所以新产品应该找一些成熟分销能力强的区域分销商。但如果大分销刚开始不愿接产品的时候，也可以倒做市场从中小分销商上入手，以一些低成本的促销奖励措施来影响终端深度客户，从而引发大分销商主动对新产品产生浓厚的兴趣。

区域分销商适合客户的两个基本条件

1，在上海开设办事处及分公司的食品生产企业或食品供应商。

2，有做广做深上海各区域主要市场的基本销售资源，也就是销售人员。

区域分销商适合的产品和渠道

适合产品：常规类食品，酒类，饮料，调味品，休闲食品，调味品，小食品等

不适合产品：中高档类，进口类食品

主要渠道：以流通类渠道为主，包含特殊渠道及基本餐饮渠道

主要终端：小超市，私人加盟超市，小店，中小型餐饮店，大众娱乐场所及学校，网吧，小批发市场等

2019-2020年的分销商的现实状态

随着电商的普及和各外送平台的增加，尤其如叮咚、盒马等这些近几年上升的平台，包括那些把自己的门店搭在两大外卖饿了么和美团平台上的连锁超市便利店，通过外卖的配送功能，化整为零般地完全挤压了分销商在各个区域的零售终端空间。

如今区域分销商在上海市内的分销功能基本已经弱化，能维持的基本是靠一些餐饮和零星的私人终端零售渠道而已，而随着厂家对特殊渠道的管理控制，分销商的销量已整体大不如前，无论从产品的品种、价格及促销力度，厂家的政策已经不再倾斜，这导致区域分销商的数量大面积地减少。

根据上海食品代理商指南的最新统计，原本在上海市内和城郊中大户以上区域分销商在150家左右，现在不超过80家。

市场服务需求

如果你近期有开发上海市场区域分销商的需求，或者想拜访一些分销商进行产品和市场调研，又或者对上海市场不熟悉，想更多地进行了解，可以和博主进行联系。
（上食商指   作者   张四季）

快消二批商是指在快消品行业内上游从批发商或经销商处进货，下游卖个终端零售店的这类批发商，在快消品行业内充当了终端零售店和上游经销商的链接角色。

二批商主要依靠对下游终端零售点信息的精准掌握，凭借一定的品类集货能力，利用简单的物流配送工具，以赚取商品差价达到盈利的目的。

在快消品行业兴起的阶段，无论是大经销商制还是通路精耕，二批商作为触达零售终端最重要的触角之一，都为快消品行业的发展贡献了莫大的力量。

现在倒好，打着颠覆者旗号的电商都在叫嚣着消灭二批，就是传统的厂家也在借助企业的精细化绕过二批直控终端，二批成了可有可无的代名词，甚至许多企业还把二批商当做阻碍市场发展的罪魁祸首。

一：在过往的年代，二批商靠的是什么？

1、分销能力

二批商都有自己的小区域，通过自己的勤跑、勤配送养成了一个小区域的铁杆网点。

另外一个，二批商都不是以某一个品牌为专营，二批商不追求单一品牌的利润最大化，着重考虑的是一单配送生意的整体利润，而不是某一单品牌对一级批发商考虑的利润问题。

2、资金的回笼能力

一级商跟厂家合作有时为了完成任务或实现阶段性压货，资金的缺口会很大，单靠一级商一个人的能力达不到厂家的资金需求要求，这时通过二级商的先期打款就会缓解一级商的资金压力。

还有一个资金垫付功能，就是二批商对下游客户的赊销，这个资金风险也是由二批商承担。

3、终端的掌控能力

二批商对自己区域的终端都有一定的掌控能力，作为这个小区域的配送商，货物都是由二批商直供，由此也建立了较好的客情，这些客情在二批商铺新品时很管用，比业务员直接上终端谈判要强很多。

最重要的是二批商掌控的都是区域里面的少数终端，因此能够形成深度客情，对这些终端的开发比业务员更到位。

4、配送的速度更快，更体现便利性

二批商的配送都是以自己门店为圆心的小区域，网点有需要一般半小时内就可以到达，这种便利性就是那些小网点的硬需求和痛点。

乡镇二批商的这种功能就更突显，在以前道路不是特别通畅的前提下，一级商要想完成乡镇网点的全覆盖，没有二批商的配合那是不可想象的事情。

5、新品铺市的速度更快

以前上新品厂家动不动要求一个星期、半个月就要实现80%的网点覆盖，怎么办？通常情况下都是把自己区域里面的二批商召集起来，进行网点分配，设置网点铺市奖励，二批商的积极性一调动，厂家再谋一两个二批商配置一个业务员进行协助、督战，一个星期的网点达标目标就手到拿来。

6、市场的主推效果同样很明显

二批商自己有时也会有自己的主推，譬如跟某个厂家业务员或一级商的关系好，这个厂家或一级商的产品就会在二批商这里得到主推，表现出来的业绩就会优于同类竞品很多。

二：如日中天的二批走到现如今被打倒“要消失”的局面又是什么原因？

1、资金的储水池功能弱化

一级商通过多年的积累，目前资金方面根本不是问题，资金充沛的一级商对二批商的资金渴求相比以前是越来越淡化。

另外一个就是网点的压货功能弱化，信息透明化后，网点压货的意愿很低，都是卖多少进多少，都不想资金占用，二批商总是收不到钱的情况下，受利润所困自然也不会主动向上一级打预备金，有些还要求一级商给自己账期，更是失去了资金回笼功能的价值。

2、信息透明化，迫使链条缩短

零售终端店的信息更透明，经销商的价格、其他二批商的价格、电商的价格等足以提供对比，过去二批商利用信息不对称的优势，荡然无存。零售终端会从相对价格优势的渠道进货。

在访问中，很多的零售店主都有较多的电商APP和二批商、品牌商业务联系方式，他们的取舍不再像过去碍于面子，谁来上门推销都会进一点货，人情的价值越来越薄弱，店主更多的看重价格、服务质量、送货速度等商业本质，而对于上门推销的关注度越来越低，二批商凭借着人际关系建立起来的与下游零售店的商业关系，正越来越受到挑战。

同样，零售店主对货品的齐全度关注越来越高，排列在价格、服务质量、送货速度之后，而这恰恰是二批商这种小规模经营者的致命缺陷。

3、厂家之间的对决越来越激烈，也挤压了二批商的生存空间

厂家对决的终极目标就是想自己掌控网点和终端，甚至直接掌控消费者。直接掌控消费者、搞定消费者当然是最好的。

因此，精细化浪潮之下，二批商又一次被晾在沙滩上就不新鲜了。

精细化是干什么的？精细化就是强调厂家对包括中小网点在内的直接掌控，从厂家到网点一步到位，一级商也沦为了配送商，赚取一点物流配送费用；以前的直分销、深度分销都还考虑借助一级商、二批商的合力来开展市场，现在都是厂家直接赤膊上阵打擂台。

4、二批商自身的竞争加剧，也弱化了对小区域的掌控

二批商也在发展，有些发展好了还做了一级商，曾经一级商给的那些蝇头小利也不能满足自己的胃口。利益所向必是人流所趋！

区域里面的小网点胃口也被吊了起来，以前是一家配送，没有谈的条件，现在这么多人来找我，我也会挑剔、也会提条件，单个二批商对区域网点的掌控能力明显弱化，有些连话语权都消失了。你说这样的二批还有用吗？还值得厂家预留一部分利润给他吗？

5、学习能力跟不上，消失在时代的洪流中

行业里面说是被消灭的二批商基本上是不学习，不应变的二批商，总是躺在过去的辉煌中回忆生活、乞讨生活。时代变了，你不变，你过往的优势就会变成自己的劣势，在原地转圈中把自己困死。那些学习能力强，敢于应变的二批商其实现在照样活得很好，只不过他们身上二批商的身份改变了而已，变成了诸如一级商、加盟商、酒类专卖卖场、电商合作伙伴、定制产品包销商、二批联盟股东或合伙人等等。

有一点必须确认，大变革必定催生大发展！对二批商的消灭意味着更多新的模式出现来进行替代。

根据能量守恒定律，一个能量的消失不代表这个能量死亡，而只是能量的另一种转换。

因此，你的学习能力决定你转换的高度，二批商同样如此。

对二批商的讨论要客观地看待，一个阶段有一个阶段的重点，所谓时势造英雄，二批商既有过往的辉煌，也有现阶段下自身的困境，但要说目前的二批商就完全没有存在的必要，我看为时尚早。
（文章来源：西安来肯信息）

可能光看名字，不少人会以为这是日本品牌，但元气森林其实是是地地道道的国产品牌。

元气森林（北京）食品科技集团有限公司成立于2016年，创始人是“开心农场”的缔造者唐彬森。

公开数据显示，仅半年时间，元气森林销售额就突破了8亿元，这一数字已接近去年全年。而在去年双11时，元气森林共卖出226万瓶饮料，是天猫成为水饮品类TOP1，打败了可口可乐和百事可乐。创立4年，元气森林俨然已坐上了国内气泡水的头把交椅，估值已达140亿元。

今年夏天，如果谁没有喝过一瓶5块5的元气森林苏打气泡水，生命都不算完整。2019年，没有比喜茶更火的奶茶店；2020年，则没有比元气森林更火的苏打气泡水。

元气森林品牌在今年夏天着实赚足了大众的眼球。百度搜索，元气森林的搜索结果有1230多万条；微博平台，元气森林的讨论有118万多个；小红书上，元气森林的笔记有2万多篇。

与之相呼应的还有元气森林的营收。今年上半年，元气森林的营收超8亿元，接近去年全年的水平。元气森林的估值也不断水涨船高。据媒体报道，元气森林将完成来自红杉中国和元生资本的第五轮融资，投后估值约为20亿美元。

被元气森林搅动的气泡水市场风生水起，也引来可口可乐、农夫山泉、娃哈哈、伊利、青岛啤酒等食品饮料巨头的凶猛入局，抢食者们都迫不及地想成为下一个「元气森林」。

元气森林的爆款基因

气泡水并不算是一个新产品。在欧洲，气泡水有着160多年的历史，早在上个世纪90年代进入中国，但一直未得到国人的认可。近几年，健康概念火热，气泡水凭借自身“无糖、无添加、0卡”等优点重回国人视野。

有数据表明，中国市场2018年气泡水的销售额同比增长了43.9%，远高于普通矿泉水5%的销售额增长率。根据前瞻数据显示，2019年国内气泡水整体市场规模为150亿左右，预计到2025年，将达到320亿元。也因此，气泡水被认为是风口，是潜力股。

四年前，元气森林有备而来，创始人唐彬森笃信气泡水是个大市场。他曾分享过这样一个观点：“你再牛逼，你做的行业不好，你基数概率不行，你就是傻逼。”在他看来，顺应趋势，找对行业很重要。

唐彬森是连续创业者，对赛道的选择尤为看重，过去他不仅造就了红极一时的网络游戏“开心农场”，还成功将开心农场推广到全球20多个国家，成为迄今为止中国出口最有影响力的游戏。

元气森林真正杀入市场之前，国内气泡水行业主要由海外进口品牌盘踞。在几近饱和的中国饮品市场，元气森林推出国内首个0糖0脂0卡苏打气泡水，通过5块5的低价策略，杀出一条差异化道路，由此掀起了无糖饮品的新风潮。

元气森林品牌宣传

除了选中足够大的赛道，元气森林的爆红还因为自身足够有钱。创始人唐彬森本身就是天使投资人的身份，加上已经拿到的4轮融资，以及不断攀升的营业额，元气森林资金充裕。背后强大的资本力量助推，自然能帮助元气森林放大声量，拓宽市场，同样的商业模式，元气森林无疑会跑得更快。

资本是粮草，营销是进攻。除了足够有钱，元气森林出手还足够阔绰。近半年里，不管是线上综艺节目，还是线下场景，总能看到元气森林的影子。邀请话题女王张雨绮为其代言，冠名《我们的乐队》《运动吧少年》等综艺；线下投放公交站牌、地铁、电梯、户外大屏等广告；通过抖音、小红书、微博等社交媒体制造话题……元气森林品牌几乎无孔不入。

元气森林就是很舍得在营销上花钱。唐彬森曾说，“我们敢在创造20亿收入时，就掏出18亿做广告投放。”所以，元气森林没有不爆红的道理。

没有核心壁垒的网红品牌

日前，喜茶推出了喜小茶汽水生产线，同样是主打0糖0脂0卡，同样外观设计得偏日系风，同样售价5块5一瓶。喜茶汽水开卖首日，在薇娅直播间首战告捷，30万瓶、25000箱的汽水秒空。

网红前浪喜茶杠上了网红后浪元气森林，后者的日子要不好过了。

相比元气森林，喜茶汽水更具优势。喜茶汽水可依托自有线下门店渠道，出货量更高效，更有保障。截止2019年年底，喜茶在全国已经开出390家门店，并规划要在2020年将门店总数扩张到800家。

除此之外，过去元气森林在全家、711、盒马等便利店及商超出售，喜茶汽水也强势入驻。

同样，喜茶也是不缺钱的主儿。今年上半年元气森林的销售额超8亿，而业界估算喜茶2019年全年的销售额就已经达到35亿元。今年3月，有媒体报道喜茶即将完成新一轮融资，高瓴资本和Coatue联合领投，投后估值从2019年7月的90亿元跳到160亿元。

显然，喜茶汽水与元气森林，并不是一场势均力敌的较量。无论是从渠道、规模、营收还是供应链，元气森林都处于下风。

有业界人士表示，元气森林以气泡水切入，无非是看中了气泡水的风口。这位人士认为，元气森林这种依靠新消费进行包装营销、做大估值的网红模式，尽管短期内会迅速火爆，但本质上仍缺乏体系支撑。就目前饮品行业而言，元气森林的技术壁垒、品牌壁垒和规模壁垒都不具备优势。

资本加持下，喜茶可以在短时间重演元气森林的发展路径，说明元气森林无论是营销、渠道，还是产品本身，都具有极强的可复制性。也说明，元气森林并不具备核心的竞争壁垒。

而元气森林也没有坐以待毙，选择自己开厂。今年6月22日，元气森林安徽滁州一期自建工厂生产出第一瓶汽水，这意味元气森林开始从一家轻资产公司转向重资产公司了。

小品牌教育市场，大品牌等待收割

资本魔咒之下，饮品巨头往往陷入“创新者窘境”，也很难进入小市场。有食品饮料行业专家表示，软饮行业的创新往往来自小品牌。从销售渠道，到链接消费者，再到物流，小众品牌让产品调整的周期变快，产品迭代的速度加快，无形为小众产品插上翅膀。

而因为大品牌拥有足够的资金、足够的技术，往往会在市场成熟后伺机而动，依靠强大的品牌效应和市场网络去做收割者。

饮品行业是个万亿的大市场，在多年竞争中，各大品牌在不同的品类里占山为王。其中，碳酸饮料是可乐、百事两个国际品牌的天下；包装饮用水行业中，康师傅、农夫、怡宝、娃哈哈等四家巨头占比超过70%；果汁饮料行业，康师傅、统一、汇源、可口可乐四家企业占比超过60%；功能性饮料市场中，脉动和红牛占据主要份额；茶类饮料中，康师傅、统一占比60%。

其中，可口可乐已经成为现象级千亿大单品。娃哈哈、农夫山泉旗下，均有超百亿级别的单品。从表面上看，这些饮品巨头各有山头，但实际上每个巨头都在蠢蠢欲动，随时准备将触角伸向别人的地盘。

在元气森林的搅动之下，无糖无热量的新型碳酸饮料的出现，又带动中国碳酸饮料市场占比重回10%左右。有行业人士分析，未来新型碳酸饮料将成为左右行业发展的决定性力量。

根据元气森林官方数据，2019年近10亿的销售额中，元气水占比超过60%，燃茶销售额占比只有近30%，其他新品如乳茶、健美清茶等反响平平。

随着消费者不断变化，产品的生命周期不断缩短，元气森林如果短期内无法在气泡水之外找到第二增长点，这无形加剧了元气森林的风险。

目前已知的大品牌——可口可乐、统一、娃哈哈、农夫山泉、青岛啤酒已经进入苏打水的战局。有行业人士猜测，未来会有更多大品牌，如雀巢、康师傅、百事、百威、怡宝、旺旺也极有可能在新品上筹备入局。一场混战在所难免，未来气泡水风口之下，将会迎来更多的刀光剑影，而谁能抓住时机，很值得期待。(文丨安美宣  36氪 )

这是大润发7月15日开出的mini店，小润发。按照大润发自己的话说，这是家新零售社区生鲜超市。

大润发（高鑫零售）刚刚发布的2020上半年半年报当中，给出了一份同比（相对2019年上半年）5.1%的增长率的成果。这个中国快销零售和大卖场模式的领导品牌，现在应该加速在门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上，加速实现整体转型升级的步伐。数字化，应该作为上述目标的手段和过程，而不再应该作为阶段性核心目的来重点攻关。

对于5.1%的增长率，高鑫零售执行董事&CEO黄明端对此的解释则是：疫情带来线上订单增长。不过，相对年增长（相对2018年下半年-2019年上半年），还是有6.4%的下滑。这种下滑的主要原因，显然来自全国480多家门店在销售方式的切换当中，出现一些局部的结构调整。门店销售、线上到家订单、B2B批发订单、门店商业街租金等之间，以及大润发+欧尚门店大整合等原因，发生了一些销售方式的切换。不过，单纯今年上半年的门店商业街租金收入的18.8%的下滑（实际为16.76亿元），只和疫情有关，但并不影响整个上半年依然增长的事实。

整个高鑫零售的储备现金，也达到历史最高的16.61亿元。

B2B批发生意受到疫情的影响也是显著的，进货的零售小店、餐饮企业，以及供应商的关系，这项业务的表现属于未能达到预期，但也在小幅度增长中。

众所周知的是，超市和药店，属于疫情期间，即便是武汉作为疫区中心，依然是唯二在保持满负荷运营的业态，是协助政府保民生、保供应的主体力量之一。超市生意，尤其是生鲜生意在疫情期间都获得高增长，也是全行业普遍现象。

也就是说，高鑫零售在上半年出现租金收入下滑、B2B生意未达预期的双重影响下，反而还能交出一份高于2019年同期的财报，可以看作高鑫零售获得来自阿里生态的多方面支持，已经达到空前占比的重要性。

财报并未给出来自阿里生态更详细的销售结构数据，只是给出Q1季度单店日均750单，客单价85元；Q2季度单店日均950单，客单价68元的简要报告。

这个数据指向着一个结论，虽然Q2的客单价低于Q1，但是反而符合到家即配业务正常的客单价标准。增长的订单数才是关键，这意味着通过自营的大润发优鲜（O2O门店发货业务）、天猫超市旗下淘鲜达，以及饿了么等其他第三方平台的同城零售业务占比，走向更为健康的成熟阶段。

作为一个标准快销型大卖场，拥有单店6000平米以上、单品数量2万以上的大润发+欧尚，日均2000订单，将是现有门店商品类目和运营能力下的最成熟指标。

来自阿里生态的支持还不止这些。同样归属于天猫超市的门店周边一小时即配业务，同城半日达业务，将是今年阿里重点要在整个阿里系大整合（当然现在还未有清晰成熟方案），扮演重要角色。不过，大润发和天猫超市的共享库存业务，进展不够迅速。原因也很简单，天猫超市和大润发能在库存共享上的商品，大多数都是全球500强级别的品牌。包括宝洁、联合利华、雀巢、强生等超级品牌商。大润发和这些品牌商，无论是全国总代性质的采购权益，还是进销模式的采购形式，以及这些品牌商在不同渠道，采取不同规格不同价格的渠道策略，甚至包括内部分属不同部门对接不同渠道的渠道模式，都不是那么简单打通。天猫超市和大润发之间，是在给全行业探索一条大品牌商全渠道一个策略的新模式。

来自阿里生态的另一项支持，则是今年红得发紫的社区团购业务。菜鸟网络的菜鸟驿站，作为拥有遍布全国最多社区线下网点（5万+）的实体资源，天然的承载了这个业务的资源输出。对于大润发来说，这个业务最为关键的地方，不在于供应链，而在于运营端的能力搭建。如何充分利用每个自提点的终端功能，将用户拉新、转化、订单履约、售后、日常运营维护做好。这对于大润发和菜鸟驿站来说，都是从未触碰的新业务、新方法。简单一句话，搞定好团长。

当来自阿里生态的业绩关联度越来越高的时候，大润发自身要去努力的工作，则是想方设法将门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上，加速实现整体转型升级的步伐。

黄明端在财报分析师会议上的表态，落地在中小型门店的创新和拓展。众所周知的是，目前大润发在心急火燎的大干快上项目，叫做小润发（大润发mini）。这是针对前两年在盒小马（该品牌已经正式回归盒马，隶属于盒马早餐项目品牌），这个试图占领大润发大店之外，更为社区神经末梢的业态，所做的一次模式升级。

这种升级的地方在于，更加注重生鲜品类的能力建设和品类占比；更加重视单店营收水平和盈利水平的打造；更加强化加盟商的筛选和门店选址的精准度；更加渗透社区家庭日常高频购买的一站式综合能力。

就连它的品牌名称小润发，也在新任大润发CEO林小海的建议下，选择了更容易让顾客对大润发品牌的识别和信赖，转移至这个小店的消费习惯建立。小润发，润发工坊，都是现在大润发敞开来用的品牌。

大润发此前存在一个过于依赖门店的模式惯性。即全公司在营采销方面的所有能力和资源配置，全部围绕着大润发门店展开。这种完全围绕着前端门店设计的内部资源配置和组织架构，导致大润发一直渴望有一个标准的业务中台（供应链）、数字中台（技术驱动创新）、人力中台（不再一人配一岗）方面，来释放新业态、新渠道、新业务的创新力度。这也是为什么大润发此前在新业态，尤其是看似技术含量低于大店的小业态创新方面，明显滞后了。

对于大润发来说，加速在多业态方面的创新，才是更加速承载阿里生态资源的自身功课。这样，大润发才能在阿里同城零售的系统布局早期，就能从零起步，参与到阿里系生态建设的一个重大战略业务的核心圈。获得参与新业务的模式设计，而非仅限于配合执行的更高地位。至于已有大店的转型升级，目前来看，实际难度远比当初预想的要更为复杂。

这种复杂的地方是多维立体的。需要保持现有门店年销水平不变（至少不下滑）的情况下，还要先在单区单店完成成熟度极高的试点验证，以及后端供应链的改造要先于前端门店的改造，甚至应该是良好的后端供应链改造和中台建设完成之后，前端门店是在旧模式新店和新模式新店之间同步展开。

中国实体零售业的整体创新程度和成熟度，也在加速展开中。美国Costco、德国ALDI在上海的成功开店，已经给了中国零售业很大的模式竞争压力（还未到业绩竞争阶段）。沃尔玛在自身的生鲜品类加强，以及依托京东系的线上订单加持，也没落后于行业的进步。家乐福能够进入到苏宁体系，显然苏宁需要在家电品类之外，创造快销品类的第二品类价值点。多点和物美的线上线下一体化探索，也没闲着。就连阿里系自家的盒马，已经在生鲜源头和商品开发创新方面，进入到“走自己的路，别人模仿不来”的稳定阶段。

留给大润发创新的机遇和时间不是那么同步，市场机遇是越来越好，但是时间应该越来越紧张了。

当前的高鑫零售管理层，也进入到年龄和阿里全面接管业务的交替关键期。虽然法国欧尚依然是高鑫零售的大股东，但是阿里显然才是大润发未来的话事人。

大润发既然已经在今年上半年挺过来了，下半年在小业态创新方面，应该继续加强资源的投入和权重的提升。至少，财报里说的30家小型社区超市（小润发），需要实打实的完成拓展目标。
（内容来源：零售老板参考 万德乾）

前几周接到阿里旗下一个p8级的岗位推荐，因为最近一直忙于一个零售消费品牌的起步阶段，所以直接拒绝了。但后来猎头直接找到了我的微信，于是打算和猎头小姐姐简单聊下，沟通下来发现岗位是阿里旗下某泰百货的市场品牌岗，之前推给对方好多简历都被否了，非常挑剔。想着帮人一次也花不了多少时间，而且百货行业和我现在做的项目也有一些关联，说不定可以了解一些行业情况和数据，于是同意让猎头做个推荐。

过了几天，猎头那边反馈面试官对我简历还算满意，于是约了一个电话面试的时间。面试当天谈的内容基本就是过往公司的一些经历，以及品牌的一些具体案例。因为自己带市场和品牌团队也已经快10年了，自认为在相关的问题上不会犯一些低级错误。所以面试结束后也没放心上，继续忙自己的项目去了。

第二天猎头突然微信给我反馈说，对方觉得我不太合适，觉得我在品牌媒介这块的想法没有创新和亮点。我知道后其实也无所谓，因为本来也没想着要去，不过倒是挺好奇对方想要的创新和亮点究竟是什么？

最后猎头告诉我，因为对方觉得我没有提到“私域流量”，“直播带货”这些概念，认为我不够创新……当时我听完后我觉得特别emmm，好吧，大家对品牌的理解可能不同，不能强求吧。

说回前几天，那天晚上微信里正好有个行业交流群（都是些甲方市场部和品牌部门的负责人）在讨论“直播带货”对产品和品牌造成的影响。于是我顺便就把自己之前在和某泰面试中的一些观点给抛了出去。其中有些观点，虽然最终被不少人认同了，但依然深深刺激到了一些甲方爸爸们的神经。但作为一个无比固执的B型天蝎座，我依然想要把这句话说出来。

“只有无能的市场部，才会热衷于直播带货。”

一、你的品牌价值是什么？

在开始之前，我想先给出一个公式：商品价格=产品价值+品牌价值，即“商品价格并非由制造成本所决定，而取决于它为用户提供的价值。”

用户可感知的价值来源于两部分，一是产品本身的价值，二是来自于品牌的价值。

举个例子：特斯拉汽车

产品价值：出行代步工具，舒适的驾驶体验，超跑级的百公里加速，流线型的车身设计，更低的日常使用成本……

品牌价值：低碳环保的生活方式，更激进的科技感，来自于SpaceX的探索精神，硅谷钢铁侠，创始人的传奇经历……

特斯拉向我们呈现了激进的科技感，这正是传统汽车品牌做不到的，产品的价值很好理解，但品牌的价值究竟是什么？如何创造品牌的价值？

我的答案是：品牌的价值在于当用户想起你的时候，会发自内心的涌现出一种美好的情感和回忆。而我相信，没有一个人会拒绝向身边的人分享美好的事物。

这就是品牌的力量，它可以满足用户在情感和精神上的需求，并给予用户更多超越产品本身的价值和体验。

继续举例子：Apple

产品价值：流畅的系统体验，完整的APP生态环境，Apple全家桶的便捷性，更安全的隐私和数据保护，简约且具备美感的产品设计……

品牌价值：良好的售前和售后体验，极客和工程师精神，追求完美的产品理念，身份标签，乔布斯的个人魅力……

思考一下，对你而言Apple的品牌价值是什么？可以看到的是，品牌为用户所创造的价值，远远高于产品带来的价值，以至于用户愿意支付更多的金钱为品牌的价值买单。因此，一个优秀的企业和公司，会不断的为用户在产品和品牌上创造新的价值，一种可感知到的价值。

但今天，一个公司的市场预算和资源是有限的，如何在有限的预算和资源下，不断为品牌价值实现裂变和增值，是一个合格的市场部门应该考虑的问题。我一直坚持认为，品牌内容每一次输出和呈现极其重要，这些内容会成为用户去评判你是否能给予其带来产品之外价值的标准。是情感上的共鸣、还是身份上的认同？无论是什么，这些内容需要对用户产生正面的价值引导。

因此在今天，市场部需要谨慎细微的思考：我的品牌可以为用户带来什么样差异化的体验，我的品牌内核是什么？一个优秀的品牌不仅仅为用户创造价值，而且这种价值也是其他品牌无法给予的。所以一个优秀的市场部门应该保证，在品牌内容输出的环节，每一次都必须是正确，且符合品牌内核的。如果不确定输出的内容是否正确，那请不要去浪费预算和资源，负面的内容无异于在伤害自身的品牌价值和用户体验。

我们应该清楚的意识到，媒介和流量渠道只是一个工具，无论是效果类的投放，还是品牌类的投放，最终呈现的内容一定会对品牌本身产生影响。但只有正确的品牌内容输出，才会让用户接受、感动、并分享。最终，用户和品牌之间粘性会越来越强，形成一个良性的循环。

请记住：在产品、渠道、供应链高度同质化的今天，如果你的产品价值无法形成优势和差异化，那就请仔细思考，你的品牌价值是什么？

二、怠于思考，是品牌走向死亡的第一步

2017年之后，网红直播和短视频逐渐成为了一种新的流量工具。当时还在前任公司负责整个市场部门，我开始尝试在媒介策略上做出调整，但最终我发现，直播这样的流量对品牌而言不会产生任何价值。

本质上，直播带货只是十年前电视购物模式的翻版而已。至于当年电视购物节目中出现的都是些什么货色，各位不记得了吗？回到现在，流量主播们相比当初的电视购物模式，无非是了具备了更多的娱乐性和强烈的个人风格。

主播的流量即前段时间炒作的“私域流量”一种，这些流量短期内对产品销售额确实可以起到“兴奋剂”的作用，但如果长期“服用”，最终一定会导致品牌的“猝死”。因为对主播粉丝而言， 主播本身才是他们心中的价值所在，他们根本不在意“买什么”，在意的是“谁在卖”，哪怕今天主播卖出的是一袋垃圾，他们依然会照单全收。当然，如果企业本身就抱着“捞一票走人”的想法在做产品的话，那也就不存在所谓的品牌了。

我们需要承认，品牌内容的创新在今天并非一件容易的事情，所以越来越多的企业和公司开始试图走捷径，作为市场部门则失去了独立思考的能力。2019年双十一，李佳琦在数小时的直播中，以全网最低价为雅诗兰黛贡献了87%的销售额，当日累计销售额超过6亿，至于品牌方最终为此付出了多少流量预算和佣金，李佳琦1.3亿的豪宅怎么买来的，各位市场和品牌的负责人自然心中有数。

直播作为一种“兴奋剂”流量，对品牌价值的伤害将是长期的

李佳琦这样的网红们像一个超级印钞机，吞进海量流量，吐出大笔销量。他们的核心武器，并不是花俏的说辞，也非颜值，而在于“全网最低价”。今天他们可以卖雅诗兰黛，明天也可以卖美宝莲。用户在网红直播的购买过程中，对产品和品牌不会产生任何记忆度和正面印象，品牌价值在此过程中也不会产生裂变和增值。至于这样的“全网最低价”会对品牌价值产生多大的伤害和影响，他们也根本不会考虑。

直播作为一种“兴奋剂”流量，对品牌价值的伤害将是长期的，对很多市场部来说，产品卖出去了，工作也轻松了。反正只要找到大牌网红，给预算，给佣金就行了。你看，多容易，是不是？至于怎么做好品牌内容这种事情，太难了，一点都提不起兴趣。所以最后他们都忘了，如何去解自己的用户，如何做好自己的品牌，这才是他们的本职工作。

于是，这两年，一个公司的品牌和市场部门不断上演着一出出匪夷所思的戏码：拿着几十万，甚至上百万年薪的市场和品牌总监，CMO根本不用自己动脑子思考品牌策略，只需要把每个季度的大笔预算送到直播间给网红就能完成当季的KPI了。

当一个品牌旗下的产品，只剩下产品价值，甚至最终只能依靠网红来卖货的时候，那我相信，他们的市场和品牌部门距离解散的日子也已经不远了。因为对于一个热衷于做“同质化竞争”的企业来说，只要想办法拼命压低自己的产品价格就可以了，“廉价”是他们能为用户提供的唯一价值了。品牌是无需考虑的东西，市场和品牌部门自然也就不再需要了。

我在2017年～2019年期间任职国内某上市公司的市场部负责人，期间也对各媒介和流量渠道做了评估和调整，最终还是把大部分的资源放在了品牌差异化和内容创意上。效果类渠道占比约40%，其中类似直播这样的CPS佣金渠道占比甚至不到5%。

因为我坚持认为：

1. 一个优秀的品牌，会不断为用户创造价值。即使这样需要花费大量的资源和时间不断去接近，了解你的用户。

2. 一个劣质的品牌，会不断的向用户透支价值。因为那样做可以在短期内获得看上去不错的销售额，并且非常轻松。

去年10月，我记得有一篇在营销圈内小范围流传过的文章《Adidas花30亿买到的教训：做品牌为何如此艰难？》，揭示了近几年Adidas的品牌影响力大幅度下降的根本原因。阿迪达斯在这次自白中，其实也提到了这个关键因素 ：

“We had a problem that we were focusing on the wrong metrics， the short-term， because we have fiduciary responsibility to shareholders．”

翻译过来是“我们错误的短期主义是因为我们必须对股东利润负责”。

阿迪达斯全球媒体总监西蒙·皮尔（Simon Peel）也多次表示，过于重视数字广告有时会分散品牌的注意力，忽略了那些真正可以推动品牌发展的因素。

阿里达斯的改变提醒了我们，仅仅关注短期利益是不可取的，让品牌保持长期影响力更为重要，我希望各位市场人和品牌人能明白：怠于思考，是品牌走向死亡的第一步。有价值的事情，一定不是容易的。正因为困难重重，才值得我们为之去付出和努力。为用户创造差异化的内容和价值，才是一个品牌的立根之本。

三、去做正确的事，而不是容易的事

即使在主播带货这股风气到处糜烂的今天，我们依然可以看到有很多品牌在坚持做自己认为正确的事情。特斯拉不需要网红去带货，Apple也不需要。因为他们可以为用户提供极强的品牌价值，并在此基础上不断对产品和品牌进行创新和迭代。

SKII也不需要通过网红去卖货，即使在此之前尝试过饱受争议的“剩女”话题的营销策略。但我们依然看到了，SKII敢于果断的在品牌策略和创意上做出新的尝试，即使没有成功，却依然保持了品牌的活力和新鲜感。SKII甚至每年的春季和圣诞都会推出不同主题的产品设计和内容，不断尝试和用户做多层次的互动和沟通。

SKII

即使是作为最基础的消费品的农夫山泉也未曾通过网红进行过带货。农夫山泉从最初的“有点甜”到之后的“大自然的搬运工”，不断在品牌内容上进行的创新和尝试，通过不同的产品和用户进行对话，赋予用户更多元化的价值和场景。

在产品高度同质化的今天，对任何一个企业而言，品牌内容的创新能力比以往的任何时候都显得更重要。一味的追求短期收益和销售额，对企业来说只是饮鸩止渴。

特斯拉，Apple，SKII，农夫山泉等成功的品牌无一告诉了我们，品牌内容的触达比产品触达更重要，品牌价值对用户的影响比产品价值更长远。我们希望给予用户的不仅仅产品上的良好的体验，更希望能用品牌为用户呈现出勇敢、自信、善良、真诚、无私……那些人类与生俱来的宝贵品质。而这些美好的事物，恰恰是无法用数字去量化，却又是用户最希望能感知到的东西。

这是一个品牌越来越难做，创意和内容不断在枯竭的时代。但我依然希望每一个企业和品牌都能坚持：去做正确的事，而不是容易的事。
（内容来源：知乎用户purinpurin）

上周的某一天，我见了两个客户，颇为有趣。

上午是接一家互联网企业的brief。这公司家大业大，预算也很多。但是这个brief给得不是很清楚。作为一名有良心负责任的乙方，我委婉地提出了问题：请问你们的目标受众到底是谁？你们这次的沟通目标是什么？核心信息有没有？

对方在敷衍了几句以后，开始不耐烦了。语带不屑地说：“哎呀，不要用快消的思维！我们是互联网企业！我们的世界开阔多了！”

言下之意，快消市场部那一套过时了。

说来也巧，下午我见的这家公司，市场部负责人是典型的快消背景。一开始还沟通顺畅，但当我们向他介绍公司案例时，他开始对其中的互联网案例各种看不顺眼：

“这也太奇怪了，年轻人真的会喜欢吗？”

“这样也可以？”

当我们解释说，这个案例还挺成功时，这位市场部负责人嘴角一撇：“他们市场部的人是哪里来的？肯定不是快消的吧？”

言下之意，不是快消的市场部都不是好市场部。

我好想邀请上午和下午这双家坐在一起，欣赏他们互相diss的场景。

其实，这一天我遇到的两种对冲的观点，也并不新鲜。这几年来，我脑海里就经常盘旋着这样一个问题：

快消的市场部，究竟还行不行？

这当然是一个尖锐而且悲伤的话题，尤其是对酸奶哥这样的前快消市场部人员来说。

但这又是一个绕不开的话题。快消的市场部曾经是市场营销皇冠上的明珠，如今却被互联网行业的市场部抢去了风头。

曾几何时，大家看到的广告，几乎都是快消品牌的天下，从飘柔到潘婷到海飞丝，从力士到多芬到清扬；快消的市场营销人员也被认为是最好的，宝洁和联合利华的品牌经理炙手可热。

现在呢，每天接触到的广告一多半是互联网品牌，我们津津乐道的是哪家APP营造的热点事件又刷了屏。难得有个快消的案例出现，得到的表扬都是：

哇，传统行业居然也有了互联网思维！

随着关注度的消减，人才也在反向流动。某位顶尖快消公司的招募经理告诉我说，公司高管一大群人兴冲冲地跑去某沪上高校招聘，结果来参加宣讲会的同学还没有台上的嘉宾多……而BAT门庭若市不用去说，就是创业型互联网公司也很受年轻人的欢迎。

因为他们……有钱

在这样的氛围之下，自然引发了内部和外界对快消市场部的重新考量：快消的市场部还是最好的吗？或者他们已经没落了？

1

T小姐是做SEO（Search Engine Optimization)的自由职业者，快人快语。她很喜欢在我的公众号文章下面留言，每次的观点都很统一：从今往后，不懂编程的营销人就是在耍流氓！

她说，传统的营销人员使用的很多传播方法，都太老旧了。“又贵、又慢、还没效率！”

她说：“我不是快消市场部出身，不敢评论其他的。我只想说，都什么年代了，很多做营销的居然还不知道SEO是什么，是不是应该回去补补课！”

2

O女士是一家母婴产品公司的市场总监。她对T小姐的观点，部分是同意的。她很无奈地说，总体来看，快消市场部人员的质量是在下降的。

“中层，找不到很好的人。从管理培训生开始培养，也招不到好的大学毕业生。这个问题，目前真的无解啊……”

在快消行业的传播方面，O女士也是连连摇头：“我们在这方面是有一点落后了。到了这个时候，还是一支电视广告打一年，一张主视觉用全渠道。我们用的4A真的不行啊……还换不掉！！！”

当然，她话锋一转：能不能主动学习也是关键。O女士说，即使是传统的人才，只要愿意学，能够把新知识和自己的实践结合得很好，成长速度会很快。

“（在品牌沟通这个领域）快消营销的落后，主要还是因为懒。职业经理人安于现状，不愿意学习是主要原因。当然不是所有的人都堕落，但的确很多人堕落了。”

3

如果说T小姐和O女士的评价主要是聚焦在传播这个领域，那么C总监的着眼点就是在这个领域之外了。

C总监是在某大型快消外企扎根十几年的市场总监。她说，快消市场部的重点在于对消费者需求的解读，对这种需求的解决方案，以及与之相关的方法论。“但是互联网公司对市场营销的理解可能就是品牌传播活动。不同的理解当然导致不同的评价。”

C总监说，市场营销从来都不应该只是广告传播，而是应该要看生意模式。产品研发、生产、运输、销售渠道。“我不觉得市场部管得太多了。”

“互联网胜过我们的地方，就是效率。他们动作很快，可以通过‘小步快跑，多次迭代’来进步，快消不行。我们拖着巨大的供应链，生产设备，还有渠道商，太难改变了。不允许试错，快不起来啊。”

但是，快消的市场营销精髓，是对消费者，是对人性的洞察，这个是不会变的。C总监说，她认识很多互联网企业的人，非常擅长用快速迭代来解决问题，但是分不清用户“行为”和“洞察”之间的关系。如果只是根据用户行为来做决策，在某个时期、某个领域可能会成功，但是很难持久。“你只有真正理解行为背后的洞察，才能制定出持续有效的策略。”

C总监认为，真正好的营销人员，是要知其然，并知其所以然的。快消的市场部在过去之所以优秀，是因为他们对人的理解走在各行业的最前面。现在互联网企业有更全面的数据和更好的技术，“但是在本质上，并没有升级市场营销本身。我不觉得它们可以做市场营销的标杆。”

4

当我带着这个问题去问马老板的时候，心里面其实是有预期的。作为一名从快消成功转型的人士，马老板有很多理由说快消市场部已是明日黄花。

马老板的英文名是M开头，所以得了“马老板”这个称呼。他今年35，但是看起来还后生得很。马老板从快消行业的黄埔军校之一，U公司的管理培训生出发，几经转折，成功登陆Uber，成为Uber的上海总经理。然后摇身一变，又成了某共享经济企业的创始人。

“什么互联网思维，不就是纯正的快消市场营销思维吗？”刚在马老板的公司会议室落座，他就来了这么一句惊世骇俗的话。见我愣在当场，马老板满意地笑了。在他背后，透明的会议室玻璃墙外，是忙碌的公司员工们。

“不奇怪啊。你看互联网企业鼓吹的用户至上，不就是我们以前一直说的，从消费者需求出发，consumer-oriented么？互联网企业砸钱，亏钱来争取用户量的习惯，不就是几十年前宝洁和联合利华卖洗发水的时候干的事么？多少年亏损，就是为了培养用户洗头的习惯、喜好度和忠诚度，然后再来收割。和淘宝的区别，无非就是时间的区别。互联网时代，做起来更快一点，收割起来更早一点罢了。”

马老板说，他越是深入TMT行业，越是为自己曾经的快消市场营销人员身份自豪。当年他去面试Uber上海总经理这个职位时，人事部认为他希望渺茫。“又不是海归，又没有咨询或者互联网从业经验。” 马老板笑着说，“但是面试完，老外对我说，他们找了8个月，终于找到了理想的人选。”

“我不过就是展示了一下我在快消市场部打下的基础。”

马老板说，在Uber刚开始工作的时候，面临的挑战也挺大的。他用来战胜困难的，除了在U公司锻炼出来的情商和沟通技巧，就是快消市场部那一套思维模式。

“当时Uber烧钱很厉害，我就和团队说，这样不行，我们要少烧钱，还要保持增长。之前给用户的补贴是一刀切：任何用户只要消费三次，就会获赠10元消费券。我就要求团队，先对用户进行细分，找对人，说对话，做对事。根据我们掌握的数据，把一群人分成了12群人，实施不同的补贴政策。比如加价1.3倍就是一个区分用户价格敏感度的拐点……”

马老板笑着说，开了很多个讨论会，和团队一起按照这套思路来工作。结果是减少了补贴，比竞争对手少花了钱，还夺取了市场份额！

“这不就是我们在快消市场部非常熟悉的逻辑吗？”马老板说，快消的市场部，是要有做生意的思考的。他现在创业做CEO，思考所谓聚焦，所谓核心产品，都是原先在快消市场部学来的。快消市场营销的内核和边界，很强，很宽广。

马老板又说，外界对快消市场部有误解，对互联网市场部也一样。很多人来找Uber的人去做市场，都会说：“你们的营销做得太好了！也给我整一个’一键呼叫直升机’那样的吧！”

马老板耸了耸肩：“我觉得，亮眼的营销活动，如果是针对正确的用户群体，传递了品牌的诉求，当然很好；但是更核心的还是要回到生意和品牌定位的本质，不能为了噱头而做营销。这样是不可持续的。结果最多只是带来了品牌知名度，对品牌的建设和生意增长帮助不大。”

马老板觉得TMT行业的做法也有很多值得推崇的地方。比如快速试错和迭代，还有资源的整合和共赢。快消以前的做法都是自己砸钱打知名度，而现在他更喜欢联合多方一起来做，帮助彼此一起获得关注。所谓跨界和协同作战实现多赢，应该是将来营销活动发展的大趋势。

5

T小姐、O女士、C总监、还有马老板，当然只是代表一些个人的意见。但是通过和他们的讨论，也让我对“快消的市场部是不是没落了”这样一个问题，有了更加清晰的认识。

如果只是以“广告传播”一个方面来衡量，我们就忽视了市场营销人员的真正最重要的能力。基于对数据和消费者行为的分析而得到深刻的洞察，基于对消费者的理解来指导对产品的研发、生产及渠道的管理、乃至对生意模式的调整，才是市场营销真正的价值所在。

至于对快消行业市场部的评价，我觉得用C总监的话来概括特别合适：

“其实每个行业的市场部都有优劣，最好的市场部大概只能在书里。快消市场部最大的优势，是它能够影响整个企业的方方面面，真正成为企业前进的引擎。这是其他行业市场部不具备的最大优势。”

也正是基于这个原因，马老板特别建议年轻人去快消的市场部做个3-5年：“这样等你需要融资几个亿的时候，特别有底气。”
（内容来源：酸奶哥职场漫游指南 ID:YogurtBrotherSean）

从全球化妆品企业竞争层次整体看，欧美品牌创时间久，且长期通过兼并收购等方式不断提高市场竞争力。目前，第一梯队的化妆品企业主要有欧莱雅集团、联合利华、雅诗兰黛、科蒂、欧莱雅、宝洁、资生堂和科蒂等；第二梯队由日韩企业占据主导，有花王、高露洁、爱茉莉太平洋、LG生活健康、拜耳斯道夫等；第三梯队有狮王、高丝、谜尚等。

2019年全球化妆品行业市场集中度分析

据Euromonitor数据显示，2019年全球TOP6化妆品企业市场占有率达36.8%。而根据LOréal数据显示，2019年全球TOP6化妆品企业销售额占全球美妆市场份额的45.6%。

注：Euromonitor所统计的化妆品指广义上的化妆品行业，包括美容及个护产品；LOréal所统计的化妆品指美妆行业。

总体来看，日本化妆品市场主要由本土企业把控，TOP5企业中有四个是本土品牌。2006年之前，日本三大化妆品集团SHISEIDO(资生堂)、KANEBO(嘉娜宝)、KAO(花王)统领行业发展；在2006年KAO收购其老对手KANEBO后，化妆品格局变为花王、资生堂和高丝三大集团。2019年，花王和资生堂分别占据日本13.7%和12.2%的市场份额，高丝则占据日本6.5%的市场份额。

韩国市场竞争激烈，韩国拥有化妆品品牌超过2600个，仅在韩国明洞区便可看到超过80多个化妆品品牌。爱茉莉太平洋和LG生活健康两大集团形成了绝对垄断，其他企业的量级不足其十分之一，2019年这两大集团分别占据韩国24.6%和23.3%的市场份额。

美国化妆品市场前三位有两个是外国品牌，2019年欧莱雅占据美国化妆品主要市场份额，占比约为12.9%；本土品牌宝洁排名第二，占比约为10.7%；雅诗兰黛、联合利华、强生、科蒂、L Brands、高露洁、露华浓和资生堂也进入了美国2019年前十大化妆品企业行列。