2025年，1天之隔，5月31日端午节遇上六一儿童节。农历五月初五，是我国的传统节日“端午节”，“五月五，过端午，粽叶青，糯米香;挂菖蒲，带香囊….”
端午节承载的一个个动人的传说以及丰富的民俗形式使它成为一个隆重而具有教育意义的节日。
礼品范为此提供和组织“双节共迎，与粽童乐”一系列的手作活动项目，如端午项目：艾草花艺类、香囊类、裹粽子、非遗竹编类、端午香薰和提灯等，见下图介绍：
同时，6月1日是孩子们的节日，在这幸福的日子里，还有一份喜悦接踵而至，我们提供了彩绘类、多巴胺系列、马赛克系列、水晶矿石标本画还有非遗京剧绢人等手作项目活动。
当端午节遇上儿童节，又在公众节假日，不仅为儿童节增添了诸多传统元素，还使传统的端午节变得更为五彩缤纷。
礼品范在五月本次“双节共迎，与粽童乐”双节手作活动中，更有产品项目定制和室外游览参观组织，和电影券提供，欢迎单位团体和工会老师们咨询 18930013320 姚先生。
什么是快速消费品 （FMCG）？
快速消费品 （FMCG） 是以相对较低的成本快速销售的产品。由于消费者需求量大（例如，软饮料和糖果）或因为它们易腐烂（例如，肉类，乳制品和烘焙食品），快速消费品的保质期很短。
它们经常被购买，迅速消费，价格低廉，并且大量出售。他们在商店货架上的周转率也很高。按收入计算，最大的快速消费品公司是最著名的公司之一，例如雀巢公司。（NSRGY）（99 年收益为 32.2023 亿美元）和百事可乐公司 （PEP）（91.47 亿美元）。从 1980 年代到 2010 年代初，快速消费品行业是稳定且令人印象深刻的增长典范;在本世纪的前十年，年收入始终保持在9%左右，投资资本回报率（ROIC）为22%。
该行业的成功归功于其久经考验的公式，即建立强大的品牌，扩展到新的市场和消费者渠道，并在培养全球品牌的同时积极管理成本。在过去的几年里，该行业的销售增长首次出现内存下降——这种收缩被归咎于（取决于来源）大流行后的供应链问题、通货膨胀、竞争压力（包括在线零售）、自有品牌的崛起，以及也许最长期的消费者口味的变化。
例如，在 2023 年，美国消费者在杂货上的花费增加了 10%，但购买的商品却减少了 4%。尽管如此，该行业的平均投资回报率仍然达到了惊人的 27%。下面我们将带您了解这个最知名的行业，它是如何运作的，以及谁是大玩家。
了解快速消费品 （FMCG）
要了解快速消费品，值得列出一些术语，这些术语可能会让这些行业以外的人感到困惑。快速消费品是成本相对较低且周转率较高的产品。它们属于消费品包装商品（耐用品和非耐用品）的类别，是所有消费品的一部分。消费品非耐用品是快速消费品加上汽油、服装、鞋子等。以下是在讨论快速消费品时经常听到的术语的区别表。 请注意：这些分类之间存在一些重叠：
| 不同种类商品的特性 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| 特征 | 快速消费品 （FMCG） | 滞销消费品 （SMCG） | 包装消费品 （CPG） | 消费品 | 非耐用消费品 |
| 寿命 | 短期（几天、几周） | 变化（比快速消费品长） | 变化（数天至数年） | 长 （3+ 年） | 短期（3年以下） |
| 购买频率 | 高 | 低 | 中-高 | 低 | 中等 |
| 价格 | 低 | 各不相同（通常高于快速消费品） | 不同 | 高 | 不同 |
| 单位利润率 | 低 | 可能会更高，以弥补销售放缓的影响 | 不同 | 高 | 不同 |
| 销量 | 高 | 低 | 中-高 | 低 | 中等 |
| 例子 | 包装食品、饮料、洗漱用品 | 特色食品、奢侈品、家具、季节性商品 | 家电、电子产品、服装 | 家具、汽车、电器 | 食品、服装、汽油 |
按收入计算的 10 家最大的快速消费品公司
全球 10 家最大的快速消费品公司如下（截至 2024 年年中，所有数字均以美元为单位）：
雀巢：一家瑞士跨国公司，专注于食品和饮料加工。它生产各种产品，包括糖果、婴儿配方奶粉、瓶装水、乳制品和谷物。该公司 279 年年中的市值为 2024 亿美元，2023 年的收入为 99.32 亿美元。
百事可乐：一家生产软饮料和休闲食品的美国食品公司。其市值为 228 亿美元，2023 年收入为 91.47 亿美元。
宝洁公司 （PG）：宝洁公司是一家美国消费品公司，生产各种健康、个人护理和卫生产品，例如肥皂、织物和美容产品。该公司的市值为 395.32 亿美元，2023 年收入为 84.06 亿美元。
JBS Foods （JBSAY）： JBS Foods 是一家巴西肉类加工企业，销售牛肉、鸡肉、鲑鱼、猪肉以及肉类副产品。它的市值为 11.85 亿美元，2023 年收入为 72.92 亿美元。
联合利华公司 （UL）：联合利华是一家英国快速消费品公司，生产美容产品、谷物、能量饮料、保健产品和其他日常使用的产品。它的市值为 142.40 亿美元，2023 年的收入约为 63.91 亿美元。
百威英博（BUD）：百威英博是一家比利时啤酒公司。它是世界上最大的酿酒商，包括百威啤酒。它的市值为 107.38 亿美元，2023 年的收入为 59.40 亿美元。
泰森食品公司 （TSN）：泰森食品是一家美国肉类加工公司，生产鸡肉、猪肉和牛肉。它是 Jimmy Dean 和 Hillshire Farms 等主要品牌的幕后推手。其市值为 19.43 亿美元，52 年收入为 88.2023 亿美元。
可口可乐公司 （KO）： 可口可乐是一家美国饮料公司，生产苏打水、运动饮料和其他饮料。它的市值为 273.94 亿美元，45 年收入为 75.2023 亿美元。
欧莱雅公司 （LRLCY）：一家法国企业，生产化妆品，包括护肤品、化妆品、香水、染发剂和护发产品。它的市值为 239.84 亿美元，44 年的收入为 57.2023 亿美元。
英美烟草公司（BTI）：英美烟草公司是一家英国公司，专注于香烟和其他含有尼古丁的产品。它的市值为 68.52 亿美元，34 年的收入为 80.2023 亿美元。
从河南跑出的“茶饮冠军”蜜雪冰城凭借超2700家门店数，在印尼茶饮品牌中依旧一骑绝尘，稳坐头把交椅。后来者茶主张WEDRINK在当地门店数近百家；摩么卡茶海外品牌MoMoYo已开出500多家门店…..
自2018年以来，东南亚正在成为众多中国茶饮品牌的出海高地，并在当地创造“单日营业额超万元”“出货量年翻20倍”等一系列“造富神话”。
全年高温、原料充足、需求旺盛，东南亚已是近年来业内公认的“新式茶饮沃土”，其中又属印尼地区最为瞩目。
Momentum Works数据显示，东南亚消费者一年新茶饮消费达到36.6亿美元，印尼占16亿，达到市场总额的43%。如此广阔的市场前景，自然使其成为蜜雪冰城、甜啦啦、喜茶、奈雪、书亦烧仙草等一众茶饮品牌的必争之地。
如今，首轮“鏖战”之后，印尼市场被河南茶饮品牌占领了？
前段时间，农夫山泉推出饮用纯净水，引起广泛关注。
在近日举行的农夫山泉2023年度股东大会上，官方再次回应称，生产纯净水是给大家更多选择，正如产品推介语所言：“我有告知的义务，你有选择的权利。多一种选择，多一个比较。”
既然是多种选择，也不一定都与农夫山泉有关。最近，元气森林在天猫旗舰店上线了一款纯净水产品，主打“0钠”“全家放心喝”等卖点。据悉，这是元气森林推出的首款纯净水产品。
要知道，元气森林此前在天然水赛道不断摸索，这次却和农夫山泉一样调整方向，闯入纯净水赛道。
令人好奇的是，元气森林能在饮用水领域打开属于自己的新天地吗？
卖得贵还腹背受敌
在即饮饮品和现制咖啡狂卷口味、价格的压力之下，腹背受敌的即饮咖啡还有未来吗？
促销都卖不动
三伏天还没到，终端市场饮品的价格战却愈演愈烈。随便走进一家便利店或是超市，你会发现，从包装饮用水到碳酸饮料、即饮茶、果汁、椰子水、牛奶…..不管是正受追捧的，还是被冷落的品类，无一不在做促销。
活动力度是只大不小。比如，当下最火的无糖茶品类，原本5元一瓶（500ml）的东方树叶和三得利，都卖到了9.9三瓶，果子熟了的促销策略是加1元两瓶；前段时间喊着涨价的可乐，促销下来，单瓶价格也下探到了3元以下；低温奶和酸奶就不用说了，便利店的单瓶折扣力度已经与近场电商平台不相上下。
前段时间网上流传一段吐槽，说某老板在电商平台卖货，各种用心、各种推流，一年到头忙得家也没顾上，老婆跟人跑了。年终一结算，抛开各项成本，一年流水上千万最后只赚了20万。这20万还是他不打算再做电商，变卖了各种包装、纸箱之后赚到的。他本身的生意是亏的。
许多人把它当作段子，只有困在电商平台里的局中人才明白这个事情有多真实。
商务部公布现在我国电商从业人数已经超过7000万。名义上他们是7000万名老板，实际上他们是7000万名平台打工人，引车贩浆地把淘宝、京东、拼多多等电商平台，一寸寸地垒成了互联网经济的金字塔。
今年“618”，各平台花样频出，“退款不退货”几乎成了标配，而且一家比一家便宜。消费者看得眼花缭乱，商家玩得心惊胆战，平台赚得盘满钵满。明年还要再来一遍？一回头，平台打工人都做鸟兽散。
便宜货是怎么来的
随意在某个电商平台检索个产品，小小一个手机屏里可以报出10多种不同价格。不是人人都想要便宜货，是没有人甘愿当“蠢货”。
那么，便宜货是怎么来的？
有媒体报道，今年5月初，有加工厂下发一条通知，将水波纹投影灯的灯罩材质从原先散热性更好、使用寿命更长的铝合金更换为成本更低的塑料。这一调整使得产品成本从30元降低到了22元，相应地售价也下降为25元。
因为同一平台上已经有人把相似产品价格打到了26元。
平台经过多年征战，卷完物流、服务、品类后，开始卷价格。各个电商平台都设置了相当残酷的比价策略。所有同类商品的商家，不管是新卖家还是老卖家，不仅在本平台上要和其他卖家比价，而且还要和自己的历史价格相比，更要和其他多个主流电商平台的同款商品比较。
根据系统设置的规则，若商品在持续的比价过程中始终保持价格优势，该商品在获得活动资源位时将会有额外的权重加持。
权重就是流量，流量就是生意。
这意味着保持品质不降价，几乎没有免费的流量，销量肯定会大幅下降。为了卖更多货，商家只能不断调整材料成本、降低品质，抬升盈利能力。
图书是个重灾区。比如汗青堂热销书籍《五四运动史》，正版售价50多元，某电商平台拼团后只需要5.41元，还包邮。显而易见这将是劣质纸做的劣质盗版书。
节省成本还有一种办法。某女装品牌预售了一款季节潮品，设置了发货时间为一周。一方面他们可以用较长的时间收集消费者订单，以销定产节省成本；更重要的是，他们可以打时间差，把第一波的退货重新打包后卖给第二波消费者，进一步节省成本。
平台是怎么赚的
商家也可以不降价，代价是需要更多付费推广。
大多数平台为商家提供了不同的推广工具，有的平台甚至针对商家单品推广提供服务。掌握了流量和数据的平台，有足够的能力根据产品、消费趋势等，计算出这款单品投入产出比。
这当然会让商家的推广效率更高，代价自然是要让平台担当“推销员”，赚一大笔推广费。
比如，你可以把投产比定为1：8，意味着你想每投入1元推广费能带来8元的销售额。但平台不会任由你来，如果比例不合理，系统会频繁提示投产比设定过高。如果你要坚持不变，抱歉，流量会越来越少。
投产比这一模式的逻辑就在于，比例设置的越低，拿量的能力越强。
逼着你只有降低投产比。1：7.8、1：7.5到1：5。这意味着，要达到每月10万元的销售额，就要付出2万的推广成本。若是利润空间大还好，但电商的成本逻辑和推流逻辑是两个矛盾体，推广会吞掉60%-70%，甚至更多的利润。
当然，你也可以选择按成交出价，即预期商品成交一单的广告花费。如果设定的成交出价是5元，就意味商家预计每促成一笔交易，愿意支付5元的推广费。
似乎看着很合理。但是耐不住现在平台产品同质化特别严重，或许上新一款产品，预期每天销售100单，按成交出价一天也就花个100元推广，但很快就会发现，推广费花到97元，就不会再有订单了，只有继续增加推广。100、200、300元，直到利润被蚕食尽。
这些流量推广费，包括商家竞价购买产品关键字、搜索排名以及参加活动的曝光度等，成了一些电商平台收入板块中的大头。
商家是怎么成“伤”家的
成本逻辑和流量逻辑，其根本目的是为了良币驱逐劣币，营造更好的平台环境，但“退款不退货”在各大平台大规模实施，却真的让商家成了“伤家”。
“琳姐家的铺子”主要在某电商平台卖鞋。他的鞋明面上打的是“纯原”“莆田”概念，实际上是各名牌鞋子的“平替”。某款热销跑鞋，以“平民”的价格和较高的质量销量超过了200万。
最近他却很无语，频繁接到后台的退款信息。
平时他的铺子就两个人经营，到了晚上，经常会设置自动回复等到天亮上班再解疑答惑。翻看后台他才发现：晚上10:35消费者反馈鞋底有点瑕疵，希望处理一下。因为自己没有及时回复，平台在10分钟后直接介入，直接为消费者选择了“退款不退货”。
更有时候，自己正在与消费者沟通的时候，后台就会跳出“平台暂时介入，为消费者提供售后方案，您暂时无法发言”。
过了一会儿，他发现买家点了“仅退款”。他不解地问对方，对方发给了一张截图，上面显示平台客服给买家提供两个选项，其中之一便是为买家退部分货款且无需退货，买家同意后，退款的申请就直接通过了。
这样的单子还不在少数。
原本，“仅退款”规则是为了保护消费者在遇到“严重劣质、货不对板”的商品或卖家不当行为时能够快速得到补偿，但在实际操作中，这一规则现在却越来越多被滥用，成为了部分消费者的不当得利手段，甚至压垮了一些本已处境艰难的商家。
“甚至有两年前的订单来找我仅退款，”有媒体采访商家表示。更让商家们无奈的是，一些平台在处理这类纠纷时往往无条件地站在消费者一边。即使商家提供了完整的证据链，平台也大概率会支持买家的“仅退款”请求。
一旦发生“仅退款”情况，商界的损失远不止商品的进货成本那么简单。物流、打包、推广以及技术服务费等额外成本都会成为巨大的负担。这些费用等“仅退款”申请成功后，并不会退回。
这也意味着平台在照顾消费者利益的同时，所有的问题成本都转嫁给了商家。而更严苛的是，商家除了直接的经济损失外，“仅退款”还可能对商家的“商品体验”运营指标造成负面影响。一旦这一指标降至2分以下，商家的自然流量将受到严重影响。
还有商家希望动用法律维权，但纷纷接到“店小二”电话，希望商家不要跟消费者过不去。接着自己的店铺就无缘无故被“限流”。
消费者真的得到实惠了？
所有的好生意，都是建立在良好的生态的基础之上。当耐用品变成了日抛品、品牌货都成了平替，价廉可以让消费者得到暂时的慰藉，但品质的缺失，“劣币驱逐良币”导致的产品过度同质化，最终伤害的还是消费者的权益。
网络上还曾流传着电商人“风中的厂长”发的一条微博：义乌一位卖家去年在电商上创下了2亿的销售额，但年底一算账，利润竟然只有可怜的55万元，而这部分利润竟然还要归功于某游戏公司在其包裹中夹带游戏卡所带来的额外收入。
另外一些商家的价格似乎已经卷到了极致。有美妆店铺主要出售美妆蛋、修眉刀等化妆工具，售价4.7元的商品，只有0.2元的利润。但即便是这样，在618大促期间，平台还是建议他降到1.2元。
无休止的价格内卷，让更多的商家在原材料上做文章。毕竟，“谁愿意做赔本的买卖呢”？
从京东图书的“骨折价”让出版行业全行业抵制“618”，到拼多多TEMU商家到总部拉横幅……全部都与618平台打不完的“全网最低价”有关。
扔出去的回旋镖，最终会打在消费者头上。
服务的前提是利润，利润空间可以被挤压，但不能消失，否则连同利润一起消失的还有服务。低价竞争意味着企业不会有充足的资金投入研发、设计、制造，缺乏了研发、设计，企业就会在产业链关键环节失去竞争力，就会影响产品的品质和质量，就会在消费者心中形成恶劣印象，就会继续拉低中国制造。
本文来自微信公众号“锐公司”（ID：shangjiezz），作者：薛西，编辑：孙锋
这份榜单由第一财经与新一线城市研究所联手推出，从五个核心维度全面评估城市的发展态势：商业资源的集聚度，城市枢纽性，城市人的活跃度，还有新经济的竞争力和未来可塑性。
一、评估维度
从评估视角来看，这份榜单较为客观。商业资源的集聚度和城市枢纽性直接映射出城市的重要性，即其是否具备成为区域中心的实力。一线和新一线城市，地位自然不言而喻，必然是各自区域内的中心。城市人口的活跃度，则直接揭示了城市对人才的吸引力；新经济竞争力，不仅体现了城市当前的经济结构是否新颖，更是预示了城市的未来潜力和发展前景。未来可塑性从根本上说，它与新经济竞争力紧密相连，互为表里。这五个维度全面考量了城市的当前状况，更预测了城市的未来走向。
再来看这份榜单，四大一线城市——上海、北京、深圳、广州依旧稳坐前四，与2023年GDP排名不谋而合。这也与我们普遍认可的上北深广排名相吻合。
二、新一线城市
让我们关注新一线城市榜单的亮点。新一线城市多达15个，这份排名确实颇有深意。首屈一指的便是成都，这座城市长期稳居新一线城市之首，堪称新一线中的佼佼者。
榜单的评分机制也颇具特色，成都作为基准，设定了100分的标准线。其他城市则与成都进行横向比较。一线城市如上海、北京、深圳、广州，得分均超过100分，其中上海更是高达157分，充分展现了一线城市的强大实力。
排名第六的是杭州，尽管在杭州与成都的“第五城”竞争中，杭州长期展现出强大的竞争力，我也坚信杭州具备这样的实力。杭州在经济发展、人才吸引力、人均收入以及新兴产业等多个方面均表现出色，甚至在某些方面远超成都。然而，由于杭州地处长三角这一经济强区，其城市中心和枢纽地位相较于成都可能稍显不足。这并不是杭州本身的不足，而是由于周边拥有上海这样的顶级一线城市和南京这样的历史文化重镇，使得杭州在这样的环境中脱颖而出变得尤为困难。
排名第七的重庆，作为中国第四直辖市，人口众多、地域广阔，GDP总量全国第五，综合实力强劲，然而人均GDP相对较低，新经济发展相对滞后，这成为其发展的短板。
苏州位列第八，与重庆的得分相差无几。作为江苏省GDP最高的城市，苏州在全国也跻身第六，堪称全国顶第一地级市，人口更是突破了千万大关。实际上，在诸多指标上，苏州的表现都超越了杭州，展现出强大的综合实力。然而，苏州在城市枢纽性方面可能稍逊于杭州，同时在新经济领域，尽管苏州也取得了不俗的成绩，但与杭州相比仍稍显不足。
第九名是武汉。作为中国地理位置上的中心重镇，武汉素有“九州通衢”之称，其优越的地理位置赋予了它强大的城市枢纽性。近年来，武汉在吸引人才方面的活跃度也非常高，人才吸引力不断增强。然而，在新经济领域，武汉的表现相对一般，尚未展现出特别突出的成绩。
西安在本次排名中取得了较高的位置，尽管其GDP在全国仅排在第22位，但在新一线城市榜单中却跻身前十，甚至超过了GDP排名第十的南京。之所以能够超越南京，原因主要在于两个方面。首先，西安作为西北地区的第一重镇，城市枢纽性显著，是区域内的龙头城市。其次，近年来西安的城市活跃度也非常高，展现出了强劲的发展势头。但从新经济能力、商业资源的集中度以及未来可塑性等方面来看，西安相较于南京仍有一定的差距。显然，研究机构对西安的未来发展充满了期待。
南京此次未能进入新一线城市榜单前十，屈居第十一，这确实令人感到惋惜。作为GDP排名前十的城市，南京在此榜单中的表现却未能达到预期，不仅落后于同为长三角省会的杭州，甚至不及本省的苏州，得分相对较低。南京近年来确实面临着一些发展上的挑战，尤其是城区面积相对较小，人口流入速度过慢，这些问题在一定程度上限制了南京的发展速度。在长三角地区这个经济快速发展的区域，南京的表现显得有些尴尬。
长沙在新一线城市榜单中的排名较高，虽然GDP排名第十五，但在这里却位居第十二。长沙近年来备受官方看好，作为网红城市的形象也深入人心，与西安有诸多相似之处。然而，长沙在城市的枢纽性和新经济程度方面表现相对一般。
天津位列第13名，相较于其GDP排名第11和作为四大直辖市之一的地位，确实令人感到惋惜。天津似乎是四大直辖市中最“没落”的一位，未能跻身前十，与北京这一老大哥的差距愈发明显，天津目前面临的最大挑战是人才的大量流失以及新经济发展相对滞后。近年来，天津的发展态势似乎呈现下滑趋势，需进行重大的转型与调整。
郑州位列第14名，排名高于其GDP排名。郑州与西安、长沙相似，近年来也迅速崭露头角，取得了显著的进步。
东莞排名第15位，GDP排名仅为第24。这有些令人意外，因为从商业资源和城市枢纽性来看，东莞并不具备显著优势。考虑到本省深圳和广州的强大实力，东莞在新经济方面显然难以与之匹敌。东莞之所以能在榜单中取得如此高的排名，可能是某个特定指标表现突出，从而拉高了总分，使其甚至超过了无锡等城市。
无锡在此次排名中位列第16名，被东莞超越。作为全国GDP排名第14的城市，无锡的实力其实相当强劲，更是全国人均GDP最高的城市。位于富饶的江南地区，无锡人才辈出，文化底蕴深厚。除了在城市枢纽性上可能稍显不足外，无锡在其他方面与苏州的差距其实并不大。然而，与兄弟城市苏州的排名相比，无锡确实稍显落后。
同样，宁波排名第17位也让人感到有些遗憾。宁波与无锡在各种榜单上都是紧密相随的兄弟城市，分别作为江苏和浙江的经济强市，两者都展现出了强大的经济实力。然而，从政治中心的角度来看，这两座城市在省内的资源分配上并不占优势，更多地依赖于自身的自然发展。在我看来，宁波和无锡的排名应该更高一些，以更真实地反映它们的实力。
最后两位分别是青岛和合肥，这两座城市的得分与无锡、宁波几乎难分伯仲，差距仅零点几分。然而，从实际发展情况来看，青岛近年来似乎已经逐渐被无锡和宁波超越。尽管青岛的GDP排名在全国处于前列，但由于整个北方城市群的相对衰落，青岛的整体魅力也在逐渐下降。在省内，青岛与省会济南的竞争依然激烈，但整体而言，青岛的发展势头已大不如前。
相较之下，合肥近年来的发展势头迅猛。作为安徽省的省会，合肥的存在感不断增强，成为一颗冉冉升起的新星。在我看来，合肥的排名非常靠谱，作为新一线城市榜单上的新晋成员，表现实至名归。
三、二三线城市特点
接下来，在30个二线城市、70个三线城市、90个四线城市以及128个五线城市中（文尾附图），虽然不一一列举，但仍有部分城市比较特别。厦门，这座福建的明星城市，以活力和独特的魅力著称，却因面积和人口限制，始终未能跻身新一线城市之列。然而，其富裕程度和在全国范围内的良好口碑，仍然让人对其充满期待。
沈阳，作为东北地区的第一大城市，近年来发展势头明显放缓。曾经是新一线城市的常客，如今已连续几年未能上榜，也反映了东北地区整体发展的困境。
佛山与东莞，这两座经济强市，在很多人眼中难分伯仲。然而，在榜单上，东莞依旧保持高位，而佛山则稍显落后，退居二线城市。
四、整体排名特点
从榜单上不难看出，北方城市的数量相对较少。除了北京之外，仅有西安、天津和青岛三座北方城市跻身新一线城市之列。其余席位均被南方城市占据，这无疑体现了南北差距的逐渐扩大。更令人担忧的是，像青岛这样的城市也可能在不久的将来掉出榜单，这进一步凸显了南北差异的问题，值得我们深入关注。
从省份分布来看，广东无疑是最强的省份，拥有三个上榜城市，其中两个一线城市和一个新一线城市，更有佛山市是离新一线城市最近的二线城市。紧随其后的是江苏，在新一线城市榜单上占据三席，且排名均靠前。浙江也不容小觑，拥有两座上榜城市，特别是杭州排名尤为亮眼。
在其他省份中，基本上每个省份都仅有一个城市能够跻身榜单。其中，山东省尤为特别，与其他省份以省会城市上榜不同，山东上榜的城市是青岛，而省会济南却没有上榜，济南仍需加把劲努力追赶。
总体来看，新一线城市代表着中国未来最具活力和发展潜力的城市群体，也是我们关注的重点。对于正在求学或求职的各位读者，一线城市和新一线城市无疑都是值得考虑的优质选择。相较于一线城市的拥挤与高压，新一线城市提供了更为舒适和广阔的发展空间。对于这份榜单，期待听到大家的意见和建议。欢迎在评论区留言，我会及时回复并解答各位的疑问。
本文来自微信公众号“陈博每日观察”（ID：CHENBOviews），作者：陈博。
导语：
Q2开始倒数了，要完成既定目标，你的团队执行力够吗？
三份战略，七分执行。
马上进入2季度最后一个月了，想要打胜仗，就得从提升执行力开始。
有些人不缺乏把事情干好的能力，但缺乏主动做事的态度，要么是磨洋工，要么执行不到位，导致结果差强人意。
实际上，所谓的执行力问题，80%都是态度问题。
01 你以为的执行，可能是“伪执行”
在具体的工作中，通常会有三种“伪执行”现象：
第一个，象征式执行
这就是在执行中阳奉阴违，上级让他执行，就装装样子，表演给上面看，看完了事。
举例来说，领导要求做销售每天必须执行一些标准动作，因为过程做好了，才能拿到结果。
比如要定时整理客户资料，每天要达到规定的打电话数量，以及拜访信息的记录，等等。
有些销售就表现得很听话，表演得很努力，每天十点、十一点还在加班，客户拜访信息也记录得很全，但就是不出单。
为什么？这时候你只要给他的客户打几个电话就知道了。
你要么会发现，他根本没有给客户打电话，每天的电话数不达标。要么就是根本不了解客户，不了解产品，也没按照有效话术跟客户沟通。
总之，他看起来很忙，但是在一些关键环节，他根本就没执行。
这就是象征性地执行，装装样子，表演给上面看。
他为什么会这样做？因为这样做更容易，是他的舒适区，他害怕面对困难，所以拿不到结果。
第二个，折扣式执行
他的执行是打了折扣的，他是“差不多”先生，对什么事情都不上心，100分总觉得做到60分就满意了。
比如，领导让他出个方案。他确实出了，但明显是敷衍了事，把之前的项目方案改个日期换个名称，就拿出来跟客户沟通。
他完全不顾新客户的新需求，以及他们的具体问题，大而化之，泛泛而谈，导致客户不满意，拿不到单子。
再比如，公司推行一项销售制度，他总是选择性地执行，对自己有利就执行，对自己不利就不执行，导致销售制度大打折扣，名存实亡。
这就是折扣式执行，处处执行不到位，等于没执行。
第三个，机械式执行
创业酵母创始人俞头曾经讲过一个故事：
他曾经规定，销售一天要有8家拜访量。管理者在执行的时候，就出了问题。
团队里有一位还在哺乳期的妈妈，她说：“一天8家拜访量，有时候会耽搁太晚。怕孩子挨饿，我能不能回去喂完奶以后再补？”
但管理者却说不行，今天干不完，你就不准回家。后来，这事被俞头知道了。俞头就严肃地批评这个管理者。
在执行中没有自己的思考，将上级指示和要求简单化、教条化、僵硬化，遇到问题不知变通，手段粗暴，这就是机械式的执行。
以上这三种“伪执行”，表面上是执行力问题，其实都是态度问题。
02 好的执行，要有4种态度
既然执行力问题，本质上是态度问题，那么，什么是好的执行态度？管理者必须要做到心中有数。
主动扛事的态度
卡耐基说:“面对领导们喋喋不休的指教时，只有两件事可以做：第一是听一听他们说了些什么，第二就是按照他们说的去做。”
的确如此，当领导布置一项任务时，真正好的执行，会有主动扛事的态度，先去考虑如何做好这件事，而不是先去质疑这个事情，然后敷衍了事。
这就要求，你的团队要有主动性，不需要别人推着他走，而是自己去找方法，找资源，去解决问题。
而且，他们还会对自己高标准严要求，在执行的过程中，不打折扣，能做到100分，就不停留在80分。
事实上，只要想把事情做好，那么大概率能把事情做好。
积极解决问题的态度
解决问题，主要包括两个方面：思考和执行。
好的执行，在做事情前，会积极思考，思辨地执行：
从纵向来说，这件事从开始到结束，他都会深度思考，而不是想事情永远只想一半，真正做到通盘思考，层层拆解，有方法，有步骤。
从横向来说，在时间上要有规划，先做什么，后做什么，今天做什么，明天做什么，控制好时间的颗粒度。
只有做到思考闭环，想清楚了，才能干得明白。
在做事情中，他的执行必须是到位的。什么叫执行到位？就是需要他执行的时候，不犹豫，不拖延，找到切入点，就一定要死磕到底。
他所有的策略和动作，都必须聚焦在与结果相关的事情上，要正确地做事。而对于一些关键环节，他会抓深抓透。
执行到位，结果才不会缺位。
为结果负责的态度
执行的目的只有一个，那就是拿到一个好的结果。
很多人在执行的过程中之所以没有取得成绩，是因为他们错误地认为自己的执行是为了完成领导的任务，完全忽略了执行所要的最终结果。
完成任务并不代表得到了完美的结果。完成任务只是60分的标准，虽然是领导的要求，但并非是领导内心所希望的，领导的希望是能做到100分。
只有秉持着为结果负责的态度，去追求极致，才能拿到好的结果。
排除万难的态度
在执行的过程中，不可避免会遇到一些困难，可能需要试错，甚至付出一定的代价。
如果这个时候，你的团队和下属犹豫了，还在想是不是应该做，那么执行一定就会出问题。一个人不想做事的话，随时都可以找无数个理由来不做。
执行的关键，在于决心，必须要下定决心排除万难，不要有“以后再做”的想法，而是此时此刻就要做好。今天不是决定明天做什么，而是决定了明天成为什么。
正如稻盛和夫在《成功激情》一书中所说：“心不唤物，物不至。”
当他内心不极度渴望做一件事的时候，这件事就不会发生。而他极度渴望，才会有足够的自驱力，排除执行过程中的一切险阻。
有排除万难的决心，才会有钢铁般的执行力。
总结一下：执行力是一种能力，更是一种态度。好的执行，需要具备4个态度：主动扛事的态度、积极解决问题的态度、为结果负责的态度、排除万难的态度。
（作者：酵研院）
网友评论：首先：尊重劳动者，钱和正常休息给到位再说话
去年由盈转亏的大润发母公司高鑫零售，这几年一直处在风暴眼中。
控股股东阿里巴巴多次表示要退出传统的实体零售业务，“父子”之间连业务协作都没有之前多了。但是，传言之中的易主迟迟未能落地。
等不来他救，便只能自救。批量关停传统大卖场，转向会员店，试图成为中国版的Costco和山姆会员商店，能否成为大润发的救命稻草？
大润发危机
2023年以来，零售业整体复苏，但大润发依然深陷泥潭。
5月21日晚间，大润发母公司高鑫零售披露2023年4月1日-2024年3月31日最新年度业绩公告。
公司收入725.67亿元，同比下降13.3%，已连续多年收入下滑；净利润-16.05亿元，而上年同期为1.09亿元，这是高鑫零售2011年上市以来最大规模的亏损。
营业收入少了100多亿元，公司的解释为，保供业务收缩，以及客户囤货心智消退导致平均客单价下滑；当然，最重要的还是关店。
最近这1年时间，高鑫零售关闭了20家大卖场。截至2024年3月底，公司拥有472家大卖场、32家中型超市以及3家M会员店，总经营面积超过1350万平方米。
关店及人员优化影响下，公司员工数量从2023年3月底的107785人，减少至86226人。员工数量少了两万多，节省了超过5亿元的雇员开支。
前几天阿里巴巴披露2024年Q1业绩，大家调侃阿里又向社会输送了1.4万名人才。其实，减员的主要是大润发。
然而，对内大刀阔斧的改革，仍然未能改善高鑫零售的业务表现。同店销售增长，这个零售行业最重要的指标，公司已连续十余年下滑，最新年度为-6.6%。
业务危机导致亏损，波及现金流。最新年度，公司经营活动产生的现金流量净额为9.26亿元，较上年同期的43.02亿元，减少了78.5%。
截至2024年3月底，高鑫零售流动负债净额由上年同期的9亿元增加至31.4亿元。公司净现金（包含现金及现金等价物、金融资产、定期存款等）165.04亿元，较上年同期的194.49亿元大幅下降。同期，公司权益负债比率为0.76，上年同期为0.80。压力已经开始出现。
加上阿里巴巴一直在放风，准备对外出售传统零售相关资产。所以，市场一直有高鑫零售易主的传闻。上一个传言是，中粮将以100亿元的价格收购。
当时，质疑的声音表示，高鑫零售有上百亿元的现金，超过450万平的自有门店物业；阿里巴巴收购高鑫零售花了500亿港元，绝不可能以100亿元的价格出售。
可如果考虑到高鑫零售的业务价值，债务规模和资产负债率，以及阿里巴巴急于脱手优化自身资产负债表的动机。那么，一切皆有可能。
他救与自救
大润发1997年开出第一家完全由中国人自行设计规划营运管理的大型现代化超市，走精致量贩店的路线。1998年，大润发进入大陆市场，随即开启疯狂扩张。
2005年，它第一次进入中国连锁百强榜单，就排进了前十。之后，多年稳居连锁百强榜前列，2011年母公司高鑫零售登陆港交所，成为连锁超市上市公司中的扛把子，“最赚钱的超市”。
可上市没几年，行业恶性竞争和电子商务冲击如期而至。连锁超市行业第一轮倒闭潮开始了，新一佳等本土头部品牌消失，多家弱势外资超市告别中国市场。
大润发也等来了新主人。2017年和2020年，阿里巴巴分两次，斥资500亿港元，控股高鑫零售，将其作为线下零售战略的重要一环。
对于这笔交易，大润发创始人黄明端颇为感伤，“我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说”。
阿里巴巴的态度截然不同，时任掌舵者逍遥子张勇表示：大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。
阿里巴巴，这个最具零售基因的互联网超级巨头，对高鑫零售颇为看重，给钱、调人、砸资源。
然而，阿里巴巴和派来的管理人林小海，并未让高鑫零售走上复兴之路，反而业务每况愈下，最终陷入业绩危机。
其实，这种结局，与阿里巴巴或林小海的关系，都没有那么大。毕竟，形势大于人。
零售行业陷入了根本性的危机——在O2O模式不断深入和线下新势力越来越强势的当下，传统零售业如何提升自己的业务价值？
为了回答这个问题，永辉超市、步步高都付出了惨痛的代价；阿里巴巴和林小海，也未能给出很好的答案。
在阿里巴巴不准备继续加大投入的背景下，放手，或许是最体面的退场，也是对高鑫零售最好的安排。
传统超市特别是其中的大卖场模式，已近没有太大存在的必要了。此前几年，产业和资本对传统零售的帮扶，其实可以分为三个层次：
苏宁接手家乐福中国，只解决了钱的问题，但是业务难以盈利，终波及体系；
物美以自己的产业积累，解决了麦德龙中国的业务问题，但是，物美科技的上市进程，依然很难；
胖东来，看起来可以让步步高个别门店暂时出现新气象，可体系化改造的效果尚待检验。
在没有等来强援的时间里，高鑫零售只能自寻突围。零售之光们的现成路径，供应链、O2O、极致服务，总得选一个。高鑫零售想要成为中国版的Costco和山姆会员商店。
截至目前，公司旗下M会员店已经开出3家，分别位于扬州、南京和常州，另有4家门店筹备中。财年内，首家M会员店的付费会员人数已破6万，会员总数破11万，光会员费就收了2100万元。不过，这3家会员店，还不足以支撑高鑫零售的改头换面。
当下最迫切的，还是稳住传统业务的阵脚，为自己的业务转型，谋求足够的资源、时间和空间。
(内容来源：“斑马消费” 作者：徐霁）
公司头条
5 月 16 日消息，恒天然发布了题为《恒天然宣布战略方向发生重大变化》的通报，宣布一系列战略决定。通报指出，恒天然宣布，为致力于巩固作为高价值创新乳制品原料全球领先供应商的地位，其战略方向发生重大变化。作为变化的一部分，公司正在探索全部或部分剥离其全球消费品业务，以及已整合了的恒天然大洋洲（Fonterra Oceania）业务、恒天然斯里兰卡（Fonterra Sri Lanka）业务的方案。
(来源：小食代)
天猫：5 月 20 日晚 8 点，618 现货开卖
5 月 20 日晚上 8 点，天猫 618 现货开卖。今年天猫 618 迎来一系列变化，包括：取消预售，五折会场回归，美妆、3C、服饰等品类券加量加倍且可叠加平台活动使用，以及百亿补贴 200 款大牌 ” 全家桶 ” 低至二折等。此外，88VIP 大额券已提前至 16 日 8 点发放。(来源：第一财经)
海底捞：海外业务将赴美上市
5 月 13 日，海底捞在美国证券交易委员会发布公告，海底捞的海外业务 ” 特海国际 ” 将在美国纳斯达克双重上市，并公开发售新的美国存托股份 269.27 万股。据特海国际官网显示，特海国际是海底捞在大中华区以外餐厅业务的负责主体。本次赴美上市，目的在于筹集更多资金，以提升品牌以及扩大全球餐厅网络。据悉，这已经是特海国际的第二次上市。2022 年 12 月 30 日，特海国际在港交所以介绍的方式挂牌上市，距离此次申请赴美上市的时间间隔不足一年半。(来源：新浪财经)
SHEIN：半托管模式上线
5 月 13 日消息，SHEIN 的半托管模式 5 月初正式上线，首发站为美国。与 Temu 的半托管模式相比，SHEIN 半托管在某些方面似乎更显灵活性——卖家提供供货价后，可以在 SHEIN 的协助下参与定价与运营，同时享有选品的自主权。相同的是，SHEIN 半托管的选品也需在海外本地有库存，可以本土履约（由卖家发货到消费者手里），目标直指亚马逊和独立站的大卖家们。(来源：亿邦动力)
营销动态
好利来推出全新中式茶饮品牌好茶
5 月 13 日，好利来官宣推出全新中式茶饮品牌好茶。据官方介绍，好茶目前已首发三款产品：好韵观音、好茉鸣香、好景正山。官方信息显示，好茶品牌的首批产品已经全面进驻了包括昆山、南通、南京、芜湖、武汉、长沙等 20 多个城市的所有门店。同时，该品牌也在上海、成都、绵阳、德阳的部分门店进行了上市销售。但好茶目前仅限自提，参考价格为 9.9 元 / 杯。(来源：foodtalks)
Supreme 与 Nike 合作推出
中国限定鞋款
美国街头潮流品牌 Supreme 与 Nike 合作推出 Supreme x Nike Air Force 1 中国限定配色，将于 5 月 18 日在 Supreme 上海门店独家发售。值得注意的是，这是 Supreme 首次发布地区限定产品。
该限定鞋款采用全白色全粒牛皮鞋面，整体延续了白色 Air Force 1 的经典设计，并保留了鞋跟位置的 Box Logo 标志，侧面的 Swoosh 元素则换成了中国红配色。
奈雪的茶联名美少女战士推出新品
5 月 15 日，奈雪的茶与漫画《美少女战士 · 永恒之章》正式开启联动，联动围绕奈雪霸气鲜果茶系列展开，专为游戏内的 6 位角色对应了相应的口味并设计了联名霸气变色杯。据悉，此次独特的霸气变色杯采用可循环设计，消费者在杯中倒入冰饮杯子还会产生对应的颜色变化。此外，联动还上线了联名贴纸、礼品袋、毛绒包、保温杯、陶瓷杯等多款周边。(来源：SocialBeta)
花西子进军欧洲市场，
其首店将于今年开业
国内美妆品牌花西子正与 LVMH 旗下旅游零售商 DFS 合作，将在巴黎的莎玛丽丹百货开设其欧洲第一家分店。该店位于化妆品楼层的中间位置，将于今年 9 月 1 日开业。此外，花西子还将在欧洲首发 ” 蒙古印象 ” 彩妆系列。DFS 美妆高级副总裁 Amael Blain 表示，未来 DFS 将持续关注中国美妆，并计划在全球更多的 DFS 分店引入花西子。（来源：LADYMAX）
雀巢合作奥利奥卖冰淇淋
近日，雀巢宣布今年获得奥利奥品牌授权，在中国大陆生产和销售奥利奥冰淇淋。据雀巢大中华大区高级副总裁，糖果及冰淇淋业务单元负责人姜海英介绍，此次奥利奥冰淇淋产品形态一共包括甜筒、杯装和家庭分享桶装。据悉，三款产品建议零售价分别为 9 元、15 元、29.9 元，定位相对高端，已在电商、便利店、O2O 等渠道上市。（来源：36 氪未来消费）
珀莱雅计划推出洗护国产新品牌
” 惊时 AWAKENSEEDS”
据悉，珀莱雅公司计划推出洗护国产新品牌 ” 惊时 AWAKENSEEDS”。国家药监局官网信息显示，” 惊时 ” 品牌备案人为珀莱雅公司的全资子公司宁波惊蛰化妆品有限公司。截至目前，” 惊时 ” 品牌已备案四款产品，分别为 ” 惊时头皮净澈凝露 “、” 惊时平衡控油头皮精华喷雾 “、” 惊时控油蓬松洗发水 ” 和 ” 惊时轻润蓬松护发乳 “。与公司现有的洗护品牌 Off&Relax 相比，惊时更加专注于头皮微生态的研究和产品开发。（来源：化妆品财经在线）
近日，上海总工会下发实施”乐享上海 福满四季”主题活动的通知，朋友圈内一片鼓舞声，接着此起彼伏的福利活动方案开始贴出，本次活动的项目内容主要包括两个方面，1，开展工会春秋游活动，2，购买上海本地名特优产品，活动组织对象为在职上海工会会员，活动至2024年12月31日止。
详见下发图片文件
上海–为持续深化中国与斯洛文尼亚工商界的交流合作，斯洛文尼亚-中国商务论坛于2024年4月19日在上海金茂君悦大酒店成功举行，来自旅游、物流、体育、汽车、人工智能、信息技术、红酒、能源、医疗健康等领域的近50名斯洛文尼亚企业代表参会。
斯洛文尼亚政府高层领导出席并致辞。
此次活动由斯洛文尼亚国家商会、斯洛文尼亚-中国商务理事会、斯洛文尼亚驻沪总领事馆共同主办，上海市贸促会、上海国际商会协助举办。
礼品范特派员现场记录并参与了此次论坛。
上海- 4月16日，由怒江州人民政府、中国国际贸易促进委员会云南省分会、上海援滇干部联络组怒江小组指导，云南省人民政府驻上海办事处支持，怒江州商务局、云南省国际贸易投资商会主办，怒江州四县市商务主管部门承办的2024年“滇沪一家亲·怒江好产品”上海推介会在上海龙柏饭店成功举办。
推介会得到了上海国际商会、上海市茶叶协会，上海市咖啡协会、上海巿电商协会、万果联——万果会及上海市农批中心等商协会的大力支持，邀请了渠道商、采购商、平台和行业协会会员企业80余家120多人参会。
云南省国际贸易投资商会秘书长母建生在推介会上介绍：本次推介会是在云南省贸促会统筹下云南国际商会今年开展的第三场活动，希望通过本场“云品出滇 ”怒江好产品推介会，在1+1+N的模式下，进一步探索峡谷特色生态产品“下山”“进城”“出海”的新渠道，让上海乃至全国各地的朋友们更加认识和认可云南的好产品，近而认识怒江、了解怒江、关注怒江，深入走进怒江观光打卡、投资兴业，大力推动地方经济发展。
礼品范也参与了本次活动， 本次推介会的亮点，除嘉宾致辞和企业推介环节外，云南怒江云电子商务有限公司还在场外进行了两个阶段共计5场的咖啡、茶叶、蜂蜜、火腿、红酒品鉴，产品展销、洽谈对接和直播带货，让与会者直观体验怒江优秀农产品的销售模式、销售渠道的同时，增加了线上全国性的曝光量。
上海–2024年4月10日上午，2024日生食材展在扬子江丽笙酒店举行，众多日生物流的品牌供应商参加。
品牌大多主要来自日本知名食材类产品，涉及调味料、粮油，酒、饮料等产品，
产品主要面向日料、餐饮、精品超市渠道
礼品范本次在交流会上也认识了一些主力品牌，尤其在接下来的品牌展示和工会项目活动上也会有进一步的合作。
近日，康师傅控股公布了2023年度业绩。康师傅的主营业务包括方便面和饮品，去年其来自方便面的收入同比下跌了2.84%至287.93亿元，饮品收入则同比增长了5.39%至509.39亿元。
高价袋面和中价袋面表现不佳，拖累了康师傅去年方便面的整体销售额。康师傅的方便面产品分为容器面、高价袋面、中价袋面和干脆面及其他。其中，容器面销售额最高，2023年该板块收入为135.07亿元，同比仅增长0.09%，收入与上一年度基本持平；其干脆面收入增速最快但是规模较小，报告期内同比增长了28.75%至4.52亿元；高价袋面收入则同比下跌了6.63%至118.50亿元，中价袋面收入同比下跌了3.61%至29.84亿元。
统一企业中国的情况也有些相似。去年，统一企业的饮料业务收入同比增长8.4%至177.76亿元，食品业务收入同比下跌10.6%至98.74亿元。
统一企业的食品业务包含方便面及其他食品，其中，方便面业务营收为95.94亿元，同比减少了9.65%。统一企业旗下的方便面品牌包括汤达人、统一老坛酸菜牛肉面、茄皇、藤娇、满汉大餐等。
针对去年方便面业务的变化，统一企业在年报中指出，2023年，随着疫情消退，消费稳步扩大，市场需求逐渐复苏回暖，消费趋于理性，方便面市场发展发生显著且激烈的变化，主要表现在消费场景的转移。
拥有合味道、出前一丁、U.F.O等多个方便面品牌的日清食品也遇到同样的状况。2023年，日清食品实现营收38.33亿港元，同比下降了5.77%。日清食品的主要业务包括即食面、冷冻食品和分销等。针对营收下跌，日清食品指出，主要是由于即食面消费意欲减弱，缺乏2022年疫情带动的需求激增，以及港元对人民币外币换算产生的负面影响。
日清食品的年报并未单列即食面业务的具体收入，不过，日清食品在年报中透露，受到经济不确定性加剧导致消费情绪疲弱，其在中国内地的即食面业务整体轻微回落；而在香港，受到人们外出增加影响，即食面表现普通。
三大方便面上市公司去年的业绩表现也反映了方便面市场的消费变化。
此前，受疫情的催化，中国市场的方便面业务在2020年有了明显增长。根据世界方便面协会的统计数据，2013年-2019年，中国方便面市场总需求量连年下跌，总需求量从462亿份下跌至2019年的414.5亿份，而在2020年，中国方便面市场明显回暖，总需求量达463.6亿份，2021年下跌至439.9亿份，2022年又回升至450.7亿份。2022年，康师傅和统一企业的方便面业务收入也同样录得增长。
到了2023年，方便面在中国市场的情况又明显不同，根据尼尔森IQ数据，2023年前11个月，方便面在中国市场全渠道的销售额同比下滑2.4%，其中线下渠道下滑0.7%，线上渠道下滑17.5%。
尽管方便面销售额下滑，不过康师傅和统一企业去年的方便面业务净利润都录得增长，日清食品则未单独披露方便面业务的净利润情况，其整体净利润同比增长5.57%至3.30亿港元。
2023年，康师傅方便面业务净利润同比增长了46.10%至20.08亿元。对此，康师傅表示，报告期内，原材料价格下降及售价有利，导致方便面毛利率同比提高3.05个百分点至27.00%，从而推动净利润上涨。
统一企业去年食品业务的净利润大幅增长了10.13倍至7736.8万元。对于其食品业务净利润的大幅增长，统一并未在财报中解释相关原因。去年，其毛利率上升1.5个百分点至30.5%，统一企业称，主要是因为部分原物料价格回落和产品结构优化。
从整体业绩层面看，2023年，康师傅实现营收804.18亿元，同比增长2.16%，净利润为31.17亿元，同比增长18.43%；同期，统一企业实现营收285.91亿元，同比微增1.18%，净利润为16.67亿元，同比增长36.40%。
3月31日，礼品范携手万字酱油和首辉旗下瑞士进口食品一起参加松江小昆山镇第六届油菜花节暨第二届文化艺术节开幕式趣野花田市集，现场产品试吃，人气鼎沸，购买火爆。
此次展示和露出，也让品牌走向消费终端，产品市场下沉起到了很好的推进及宣传作用。
期间小昆山镇领导和松江区文旅局领导也来到现场视察工作。
这是一场在旷野田地间的品牌展示活动，正值当日亲子游出行活动，现场人气火爆。
为什么大家都觉得今年赚钱难，我跟你说几个残酷的社会真相，你就明白了。
1、很多人都认为疫情结束了，经济形势就会好转，但事实是，今年上半年，全国餐饮门店倒闭高达40多万家，其中小吃门店12万家，奶茶门店8万家火锅店，还有其他的餐饮店20万家，这到底是为什么呢？
因为我国已经高速发展了几十年，已经从增量市场转化为了存量市场，各行各业已经严重的饱和了，各行各业都不好干，内卷严重。
2、经济萎缩，百姓缺钱，消费降级，内卷严重，产能过剩，实体萧条，现在是投资下行外贸受阻，巨大的不确定性，让很多的普通人更加的焦虑和迷茫，穷人越穷，富人就越富，两极分化越来越严重。
3、年轻人开始躺平，没有房贷没有车贷，没有下一代，不买房不拼搏，不结婚不生娃，这就是当下越来越多年轻人的心态。
4、国内真正的企业家凤毛麟角，满地都是投机倒把的商人，捞一把是一把，为了赚钱甚至可以不择手段，就连关乎生命健康，孩子成长的产业都能够弄虚作假。
5、负债的人越来越多，消费的人越来越少，失业的人越来越多，创业的人越来越少，直播的人越来越多，开店的人越来越少，招商的人越来越多，加盟的人越来越少，忽悠的人越来越多，实干的人越来越少。
6、资本大佬套现离场，西方国家脱钩对抗实体工厂血拼刺刀，传统企业渠道失灵，线下门店客流越来越少，直播电商虚假繁荣，大量的公司纷纷裁员。
7、淘宝用价格战干死了实体门店，拼多多用价格战干死了实体工厂，这些互联网巨头没有长远的眼光，就是利用消费者的劣根性在赚快钱，反而对商业生态的破坏性极大，所以马云现在也开始改口了，他说我今天如果再度创业，我一定不在互联网，我是进入传统行业，我们真正的改变，真正的机会在这个地方。
所以说国家接下来如果能够管理平衡全国的商业生态，治理现在的直播带货畸形的商业生态，一个大网红一年就能够挣十几个亿，一个网红就能超过很多个上市公司的利润总和，一个大网红的虹吸作用，就能够让上百万个小微企业的小直播间，坚持半年就坚持不下去的，这种不平衡现象，真正的支持小微企业的生存现状，普通人才能增加大量的就业机会，企业都干不下去了，员工肯定也得下岗啊。
给你算个算数吧。
一个人，按你一个月赚一万块钱。
二十四岁正式工作，六十岁退休。
那么你的工作时间是三十六年。
那么你一生能赚到的钱，12*36=432万。
这就是你一生的收入，如果正常的工作的话。
买房子，如果是全款，我给你按一百二十万，一个普通的一套三室两厅。
那么你在剩下的人生中还能剩下312万。
但是如果你贷款的话，你的这套房子大概要两百万才可能拿下
也就是说你剩下的人生资金就只有232万。
结婚养孩子，我给你按一百万算。
那么两种不同的选择，剩余的资金分别是212万和132万。
这两笔钱如果都投入固定的大额存单，至少能达到百分之四的利润，按照你人生十五年来计算，利滚利这笔钱可以变成。
212*1.04的15次方=212*1.8=381.6万。
132*1.04的15次方=132*1.8=237.6万。
237/381=0.622047
贷款的利息80万，剩余资金损失381*0.378=144.018万，两者加起来就是二百二十二。
这串数字代表了一个内容，一个人一生靠工资赚的钱是有限的。
当你按照别人设计好的内容，去按部就班的，买房，结婚养孩子，当你提前透支未来的资金的时候，其实你就损失了两百二十二万左右，大约是你本金的两倍。
你被无形之中吞噬了未来，这就是所谓的贷款买房最终造成的结果。
为什么你感觉赚钱难？
清朝的时候有一个专门的部门，一年到头就干一件事情，就是算一个老百姓一年要赚多少钱才能够解决温饱。
比如他算出来老百姓一年得赚三十三两，才能够满足一家的生计，于是他们就会用各种手段让大部分的老百姓满打满算，一年就赚三十两，俗称欠三两，这样老百姓就更容易管理了。
那现在你想通过这种手段，明显他也不现实，而且确实有一些人通过辛苦的劳作，拼命的攒钱，有一点积蓄的甚至已经变富了，就像我这种人，有点钱他就会变懒，不好好工作了，这些富人权贵怎么可能会同意呢？
所以商品房就出来了，那正好是普通两口子30年的工资，掏空的家里刚刚好，而且还可以给老百姓一个无法拒绝的理由。
结婚刚需，小孩上学刚需医疗刚需，他们还会通过营销把装修好的现代公寓打造成一种新仪的生活方式。
他们事先低价买房，引导口袋里面有点钱的穷人买，你不买，那就直接去抬高房价，打造房子创富的神话，让口袋里面有一点钱的穷人在穷那个圈子里面自发的宣传，把大人的穷人都带进来，然后把房价升到高位，让那些口袋里面没有钱的穷就眼巴巴的看着这一切的发生。
这个时候好心的银行出现了，开始免费帮你代理贷款的业务，然后呢，让你去掏空几十年的钱包，然后得到了一些高价值的房子，甚至到了最后为了清空更多穷人的积蓄，将首付甚至是零首付送钱免费入住等等，当所有人都7788差不多的掏空口袋上车来后，直接抛售砸牌，让房价直接暴跌，让你穷。
房子根本就没有办法按照之前的价格来进行周转、转让、变卖，商品房就变成了名副其实的刚需房。
你可能会好奇，难道富人就不怕穷人不还钱吗？
富人根本就不在乎，富人在乎的只有穷人以及他们的后代，世世代代都是穷人。
所以你知道为什么满大街上都是教你怎么去花钱，就不教你怎么去挣钱的吧？
那些有房贷的，现在应该很清楚了，你已经被吞噬掉了未来，原本应该属于你的钱流入了其他人的手里，所以你会感觉自己好像怎么样都存不下钱了。
70年代的美国一个标准的美国家庭是3个孩子1条狗，一套房子2辆车，男主人一辆皮卡，女主人一辆沃尔沃。女主人做家庭主妇，男主人一个人工作就可以养活一家老小还非常轻松。
现在的美国一个标准的美国家庭是3个孩子1条狗，一套房子2辆车，男主人一辆皮卡，女主人一辆沃尔沃。要想负担所有家庭开销需要男主人和女主人都出去工作，大多数时候是男主人和女主人还要再找一分part time job才能负担家庭所有开销。
为什么有这么大的变化呢？因为苏联解体了，美国最大的威胁不存在了，全世界无产者联合起来可不是说说而已，当时的工人阶级真的相信共产主义，有些激进的会从自己的公司偷技术送给苏联。美国资本家不得已只能向工人阶级让渡利润，所以70年代的美国工人阶级过得很滋润。
直到苏联解体，一切都变了，懂王交的税竟然比普通中产家庭还少谁敢信？可是偏偏就发生了。
如果你在负重前行，一定有人替你岁月静好。
网上有个著名的“大清33两银”的梗，不过现在已经搜不到了。
大意是，大清一个家庭一年的生活最低成本，就是33两银，因此大清把一个家庭的收入，通过各种手段，就定在了这个生死线上。
虽然真实性存疑，但是这个经济治理思路，是真实存在的。看看西方经济史，无数经济学家都提出过，将农民或者工人收入，维持在温饱线上。
让他们只能不断勤劳努力，然后存不下钱，也就无法完成资本积累。哪怕存到了一点小钱，也经历不了任何风浪，就像骆驼祥子一样，最大的愿望是存钱买个自己的黄包车，最终买到了，但是依然没有得到幸福，各种意外接踵而至。
如果反方向思考，要想摆脱这种轮回，就必须要有自己的资本积累，而且要能够抵抗风险，这需要一点运气，也需要自己的判断力。
可惜，游戏规则不是你定的，资本原始积累往往都是野蛮了，那个时代错过了，就是错过了。
（内容来源：江湖见闻录）
3月31日，礼品范和众多供应商将一起参加松江小昆山镇第六届油菜花节暨第二届文化艺术节开幕式趣野花田市集，到时多家品牌方会有产品试吃，宣传展示的活动，包括万字酱油、新麦食品、谷怡斋杂粮及多家进口食品品牌会有新的方式推出产品活动，现在可以报名一起参与，现场还有产品赠送活动哦。
2024年，由于经营业绩指标表现出的分化，在华跨国企业或将迎来迥乎不同的命运。我们对在华大型跨国企业的分析显示，企业的业绩状况差异明显：业绩优秀的跨国企业强劲增长，业绩欠佳的跨国企业则战线收缩。
整体而言，在华跨国企业普遍面临挑战。2023年，跨国制造业企业营收同比下滑5%，营收占比从21%微跌至20%。在分析福布斯跨国企业500强公司公开披露的在华营收信息后，我们发现历史业绩表现分化严重。过去十年，排名前25%的跨国企业年营收增幅高达15%~20%，排名后25%的跨国企业则每年下滑3%~5%。
跨国企业正在重新理解中国市场。尽管2022年跨国企业创造了4万亿美元的惊人业绩，且65%的美资公司认为未来3~5年，中国市场的营收增长将赶上乃至超过全球增长，但外商投资仍趋于谨慎。中国美国商会和中国欧盟商会2023年的调研结果也表明，相较于上一年，将中国列为三大投资目的地之一的跨国企业比例有所下降。
外迁也是影响在华跨国企业的因素。受盈利水平下降、母国税收抵免等激励措施，以及利率上升的影响，中国的外商直接投资出现下滑，能否吸引新投资面临考验。不过，多元化战略布局也加强了中国、东南亚和印度的经贸关系。值得注意的是，中国美国商会和中国欧盟商会的调研结果表明，10%~20%的企业正在考虑外迁。这一点同样有利于强化区域间联系，尤其是考虑到中国在中间品供应的重要地位。
种种动向表明，在华跨国企业面临着不断变化的复杂环境，在世界经济格局深刻调整的大背景下，未来的机遇与挑战并存。在华跨国企业经营状况呈现分化态势，表明中国市场处于动态变化之中。
（内容来源：摘自麦肯锡眼中的龙年：动态与洞察）
大家好，我是沥金的创始人静仪。
我们去年发过一篇【消费的50条认知】，文章很爆，被各种转载。
今年的市场情况和去年发生了显著变化，经过三个月走访，我对当前消费行业又有了一些新的理解。
大部分内容都来自我的朋友圈，是我与一线投资人、10亿规模以上消费品创始人、操盘老法师、头部供应链还有平台负责人对话的干货集锦。
希望这些思考能帮助大家拨云见日，发现消费的另一面和新机会。
一些消费现象
1. 库迪很难打败瑞幸，因为打败瑞幸的不可能是另一个瑞幸。
2. 茶饮市场已经卷到消费者只认品不认牌，门店都是渠道，店员都是“人形机器人”。
3. 钟薛高失败的核心原因在于过早就被爆破，小众品类需要摆脱资本的拔苗助长，有更长的生长周期才能健康发展。
4. 农夫山泉事件意味着，中国已经进入流量化下的全民监督时代，企业需要接受被网暴、习惯被网暴。
5. 熊猫不走倒闭，说明下行时代更要回归生意本质，任何试图用花里胡哨的“服务”来掩盖核心产品力不足的套路已经行不通了。
6. 花加创始人开直播告诉我们，直播是后链路创业，破产了也不要怕，还可以用IP带货还钱，罗永浩也是。
7. 徕芬能火，因为它为消费者找到了一个“精致穷”的下单借口，是消费降级下的小确幸。徕芬=技术普惠=大牌平替=美化版华强北=体面型性价比。
8. 胖东来能火，是因为切中了三四线城市消费升级的时间差，做了许昌的Ole 盒马 万象城。
9. 2024年新消费创始人三大出路：做IP、卖保健品、结婚改命。
10. 拼多多告诉我们，未来只有两种生意能赚到大钱：一是向内卷拼极致效率，二是向外卷做出海贸易。
11. 投资人不是没事可做，而是一直在投和做业务。境内投资人两大投资项目：投简历和投签证；境外投资人两大业务出路：做房产中介和富豪代客理财。
12. 知识付费在下行周期依然能赚到钱，越焦虑越赚钱。中国只有两种知识付费：卖给穷人的叫做囤资料包；卖给富人的叫做定制内训。
关于大消费
1. 消费进入质价比时代。质价比，指同等质量前提下，价格更低，更加考验供应链能力。
2. 消费分层只是表象，底层是生意模式的分层。大众市场走集团化模型，小众市场走生意人模型，不赚钱的生意已经被市场淘汰完了。
3. 中国消费市场的未来将是拼多多和天猫之争。
4. 消费投资人还在看项目，但普遍不开枪，PS倍数都给得很低，普遍不超过2。
5. 现在消费的最大矛盾，是消费者品味意识的提升VS渠道流量算法抑制高级审美的传播VS商家供货质量的整体下滑。
6. 新消费品牌的核心壁垒是上下游的资源整合能力，这种能力三年前十分稀缺，但现在消费基建过剩，当前市场需要在某个细分环节具有绝对优势的企业，要么绝对供应链，要么绝对内容创意。
7. 任何标榜自身优势是消费者洞察的企业，未来都会被广告公司取代。
8. 伟大的消费企业普遍满足以下几点：尊重常识、尊重人性、不用杠杆、稳健扩张、尊重上下游合作伙伴，让每个人都赚到钱。
9. 大快消将迎来一波普遍涨价，基础生活品回到价格上涨区间，大多数品牌难以承压只能硬涨价，品牌和消费者之间的矛盾会越来越深。
10. 预包装咖啡没有机会了，只有门店并购还有机会。
关于做品牌
1. 未来5-10年是消解品牌的时代。
2. 大多数新消费品牌的死亡，是因为价格锚定有问题，既没贵得上去，又没低得下来。
3. 消费品牌只有两条出路：要么做贵，让极少数人买得起，占领心智制高点；要么做便宜，让绝大多数人都能能买，形成普世效应。
4. 企业只要放弃品牌执念，增速就会很可怕。
5. 原来品牌都在接升上来的人，现在品牌都在接掉下来的人。
6. 研究人群是做产品，研究人性是做营销。
7. 优秀品牌的三大画像：能年年提价（比如茅台香奈儿）、符合某类人群的刚需（比如可复美在医美）、是某个品类的代言人（比如戴森代言吹风机）。
8. 品牌圈普遍流行顾问文化，老板从来不听内部员工的话，只相信外部专家。
1. 消费依然有机会，增量都在垂直品类里，5亿规模以下的细分市场都值得入场。
2. 品牌想要现金流，可以利用供应链优势，开副线做白牌，赚另一群人的快钱。
3. 钱在谁手里，消费的机会就在哪里。银发一族（50岁以上）和小镇贵妇是有钱人。
4. 当前时代，白牌比品牌更有生意机会，白牌三大机会品类：美容护肤、休闲零食和保健品。
5. 针对一二线城市的白牌消费不能具备外显性，无论食品、服饰都不行，因为高线城市人群追求的情绪价值大于物质价值，面子大于实用。
6. 消费的另一个增量来自老品新做，把之前火过的品类都做一遍，比如鲨鱼裤就是新时代的婷美紧身裤。
7. 消费投资的三大重点：出海、下沉、银发。
8. 新的上山下乡开始了，把一线城市验证成功的生意模型在三四线城市，尤其是旅游城市重做一遍，很有机会。
9. 做IP类账号，传递价值不如pua情绪。
10. 视频号依旧是目前消费的最大红利渠道，产业带、做IP、品牌自播都有机会。
3月19日，联合利华宣布将于2025年完成冰淇淋业务的拆分，目前关于该项目的具体内容才刚刚开始，但已经引发中国冰淇淋行业的市场讨论。
首先昨天此消息出来后，和路雪的业务并不知情，他们甚至四处打听该消息的可能性，进而担忧会不会被裁员，而冰淇淋经销商也都在激烈的讨论这个话题。
有人说国外品牌就不该在中国卖，有人询问如何进货，更多的人表示是不是预示着梦龙不行了。
今天就和大家聊一聊，联合利华为什么要拆分冰淇淋业务，以及拆分冰淇淋业务后对中国市场有哪些影响。
听到拆分二字，大多数人会联想到这个品牌不行了，毕竟在中国只要企业开始拆分重组，大概率不是好事情。
联合利华正是遇见了这个情况，先看联合利华的冰淇淋包括哪些，相信当大家都知道，梦龙、和路雪、可爱多等，而在中国市场，这三个品牌绝对是畅销货。
2023年，联合利华冰淇淋业务营收79.24亿欧元，约合人民币603亿元。听上去还不错，但要知道这是全球市场的数据。
冰淇淋业务是联合利华五大板块中营收最低的一个，并且去年销量下降6%。
至于销量下滑，联合利华给出了解释。
1.夏季旺季天气不好（主要是欧洲）
2.消费者购买更便宜的价值型产品
3.市场份额和盈利能力不断下降
4.对冰淇淋全年表现失望
这几个原因是不是和国内冰淇淋市场一样？
可见冰淇淋遇冷是全球性问题。
虽然联合利华的冰淇淋再我们眼里看上去不错，但对于联合利华来说可能会阻碍其完美财报的产生。
于是决定拆分冰淇淋业务。
那么这是一件坏事吗？
是，或许也不是。
因为拆分冰淇淋业务一定会影响一部分人的工作，也就是他们或许将面临裁员，联合利华预计此次变革将影响全球约7500个职位。
但好的方面是，拆分计划有利于冰淇淋和联合利华未来的发展，将创建世界领先的冰淇淋业务，并且对其的未来发展给予了正向的反馈。
同时联合利华表示，拆分后的冰淇淋管理团队将拥有运营和财务灵活性，包括进一步优化制造、物流网络，发展更广泛的分销渠道。
那么联合利华是不是必须要拆分冰淇淋业务呢？
答案是是的，因为冰淇淋业务与联合利华其他业务截然不同。
它需要冷冻商品的供应链和销售点；需要受更多的气候影响；具有更大的季节性；拥有不同的渠道。
它可能会占用联合利华更多的资源，但自身的盈利能力却未达预期。
所以合立顿一样，是必须要拆分的。
那么这个选择，对于中国市场会有哪些影响呢？
目前在2024年，拆分冰淇淋业务的事件不会对中国市场造成太大的影响，即便有影响，也是高层的人事变动。
中国冰淇淋市场对于和路雪、梦龙、可爱多来说非常重要，三大品牌深入人心，成为消费者高频的选择，也是冰淇淋经销商必卖的产品。
同样随着国产冰淇淋品牌的快速发展，外资品牌的市场份额也受到了一定的影响，尤其在今年消费理念回归平价产品，甚至在爱国情绪高涨的今天，都会影响消费者选择品牌的判断。
那么脱离联合利华的冰淇淋业务，就像失去靠山的落魄者，要么从此一蹶不振，逐渐淡出市场，要么努力拼搏，向前东家证明自己不行，而是很行。
所以接下来也就是2025年，和路雪、可爱多、梦龙一定会在中国市场干一件大事。
他们或许会与国产品牌一样，投冰柜、打价格战、甚至不惜一切代价押经销商的库存，因为这都是国产品牌经常玩的套路。
当然也许会有一批优秀的员工被其他品牌挖去。
对于经销商来说，手上拥有了一张可以谈判的筹码，谁的渠道能力强，谁就可以要来更多的支持。
而对于这些品牌来说，积极开创新品也是非常重要的事情，因为离开联合利华的庇佑，老三样可能不太行了。
那么通过这件事，我们能获得哪些行业启示呢？
1.全球冰淇淋行业都陷入寒冬，所以你的生意不好，不是你的原因，而是大环境。
2.一定要代理一个靠得住的大品牌，虽然可能不赚钱，但一定饿不死你。
3.全球冰淇淋市场增速放缓，这是不争的事实，尤其在预包装冰淇淋品类中。
4.创新依旧是推动冰淇淋发展的核心，包括产品创新、渠道创新、理念创新。
5.回归价值型产品，是全球消费者对冰淇淋的共同需求，高价可能很好吃，但一定不好卖。
以上就是联合利华拆分冰淇淋业务所将带来的一些影响，希望对您有所帮助，如果您有不同的见解，可以在评论区与大家一同分享。
最后祝愿所有冰淇淋品牌和经销商，能够在略微回暖的2024，取得自己想要的成绩。
（内容来源：全食在线）
3月18日下午，让创新成就梦想·为发展插上翅膀——松江区职工综合作品（产品）集中展示小昆山镇专场启动仪式在松江区工人文化宫举行。
本次活动共组织55家单位参展，礼品范–惠诚捷本次在镇工会的支持下和品牌方一同助力，多样屋、新麦食品、万字酱油、内野毛巾、LAB HEENOOR水杯品牌全程参与，携手为松江小昆山镇企业和工会提供优质服务。
同时在抖音和小昆山镇同步进行了现场直播，现场为消费者介绍了小昆山镇的发展和独具特色的产品，直播间粉丝数量也同时飙升。
另获悉，小昆山镇今年计划将举办类似这样的特色活动达30余场，并将走进社区、大学、街道和各级工会联动，为推动小昆山的经济发展和优质特色产品展示做出贡献。
3月11日，2024撬动大会-企业战略与企业家精神现场。
礼品范在现场和众多品牌一起参与，在不确定中寻找确定，在消费增速放缓的同时，小罐茶、都市丽人、盼盼食品、奥康皮鞋、舒福德智能床、分众传媒、七匹狼等一众行业龙头企业老总，与所有嘉宾一起总结过往经验，带来心得体会。
行业大咖和战略专家齐聚一堂，希望通过广泛且深刻的交锋讨论增强市场信心，共商企业发展新机遇。
3月5日消息，全食超市(Whole Foods Market)今年将在纽约市开设一家名为“全食超市每日商店”(Whole Foods Market Daily Shop)的小型店铺，并计划扩大此类业态的数量。
新店占地面积从650㎡到1300㎡不等，约为全食超市标准店面积的四分之一到一半。首店将于今年在曼哈顿上东区第三大道1175号开业，随后将在纽约市开设更多分店，并计划将这一模式推广到全国其他城市。
这并不是全食超市第一次尝试小型商店的概念。2019年，其在纽约切尔西社区试行了面积约为232㎡的小型“每日商店”(Daily Shop)。不过，由于新冠疫情，这个创新想法暂且搁置。顾客对这一新概念反响很好，因此该零售商决定重启此类门店。
全新业态聚焦城市社区的消费者，提供快速、便捷的购物体验。收银区自然是结合人工和自助结账机，并且引入了Amazon One掌上支付服务。
门店虽小，但选择丰富，包括即买即食的正餐和零食、每周必需品、时令农产品、肉类和海鲜、熟食、面包、酒类和保健品，以及精挑细选的当地特产和自有品牌365 by Whole Foods Market。此外，预计今年开业的分店将是全食超市在曼哈顿的第一家提供Juice & Java的门店，这里有咖啡、茶、鲜榨果汁、冰沙、三明治、汤和各种甜点。
全食超市和亚马逊增长与发展执行副总裁克里斯蒂娜·米纳尔迪(Christina Minardi)表示：“在新店中，我们将根据城市生活方式独特、快节奏的需求量身定制每一平方英尺的空间。”
该公司表示，新业态商店不会取代传统的全食超市商店业态。总部位于德克萨斯州奥斯汀的全食超市在美国、加拿大和英国拥有530多家门店。该公司是总部位于西雅图的亚马逊的全资子公司。
近日，花王集团在其官网宣布，已启动护发业务转型。作为转型工作的开篇，花王将于今年4月20日正式发布新护发品牌melt，意在高端市场。melt品牌主张“美丽呵护轻松时刻”，在放松的同时护理头发，从3月初开始，品牌将分阶段在全国各地的商店和线上平台发售。
花王提到，未来还将推出更多新品牌，并对现有品牌进行重塑，重建整个护发业务的品牌格局。同时，花王将借由此次转型将护发业务打造成新的增长动力。
01
针对沐浴时刻的家庭美容护理品牌
在社会变迁及信息过载的当下，越来越多的消费者开始重视“身与心”的健康发展。根据花王在2023年对20-59岁之间的人群的一项调查，愿意接受“高品质”护发产品的消费者，倾向于利用沐浴时间进行家庭美容。
基于该洞察，新品牌melt以“美丽呵护轻松时刻”为品牌理念，在放松的同时通过声音、气泡、质感、香气刺激感官，来打造光泽、柔软的头发。据介绍，melt系列产品均采用天竺葵和铃兰的香气。香气由高品质天然精油混合而成，具有清澈的果香和甜美的花香，并带有淡淡的麝香余味。香气的设计是为了让用户在美容护理期间放松身心。
据悉，melt旗下产品包括melt Moisture Shampoo（保湿洗发水）、melt Moisture Treatment（保湿润发乳）、melt Creamy Melt Foam（奶油泡沫）等。其中，保湿洗发水和润发乳采用混合修复配方，可修复头发的外层和内层。melt还含有Melty Beauty Extracts配方，为头发内层提供水分，打造光泽、柔软的头发。
而melt Creamy Melt Foam是一款清新的碳酸洗发水，产品根据头部水疗体验而设计，具有浓密泡沫。当泡沫按摩并渗透到头皮时，会带走毛囊周围的污垢和油脂，让头皮感觉清爽、干净。同时，该产品还可以增强随后进行修复的产品的渗透力。
02
推动护发业务进入高溢价市场
花王于1920年代开始研究护发，并于1932年通过肥皂技术开发出“洗发剂”，成为日本首家推出“洗发精（Shampoo）”的公司。随后，Shampoo迅速风靡开来，并成为一种洗发习惯。在此后的时间中，花王仍在通过研发新品满足消费者需求。
在经过百年研发历程后，花王提出新的商业愿景——“Hair：The Power of Life（头发：生命的力量）”，开始其护发转型。
根据泵式洗发水/护发素的销售价格，花王将本土洗护市场分为“高溢价（1400日元以上，即人民币67.1元以上）”和“大众市场（1399日元以下，即人民币67.1元以下）。花王2023年的一项市场调查显示，高端细分市场显示出特别强劲的增长。在产品功能之外，消费者开始更多关注世界观、概念和包装等情感设计。
基于此，花王开始全面进入不断增长的高溢价市场。本次推出的新品牌melt只是转型的第一步，未来将推出更多品牌。
目前，在天猫国际旗舰店，花王旗下洗护品牌Merit产品均价在50-60元之间，Essential套装洗发水为65元、精油为79元，Segreta暂未登陆天猫国际平台。以上价格符合花王对于大众品牌的定位。现有大众市场品牌Merit、Essential和Segreta品牌将进行品牌重塑，以增强其品牌力。
03
结构型改革开启，提升盈利能力
2023财年，花王集团净销售额为15326亿日元（约合人民币733.8亿元），较上年同比下滑1.2%：经营收入为600亿日元（约合人民币28.7亿元），较上年同比下滑45.5%；净利润为439亿日元（约合人民币21.0亿元），较上年同比下滑49%。
这已是花王连续第五年利润下滑。尽管花王的财报中特别点名中国市场下滑对整体业绩的影响，但在此之前，花王已开始连续多年业绩下降。有声音指出，花王集团除开外部因素外，对于市场反应的迟缓也是重要的内在因素，包括产品品质、渠道布局等未能紧跟市场。如花王旗下高端品牌“SENSAI丝光溢彩”2021年参展进博会，2023年才在中国开出线下旗舰店，相比之下，资生堂旗下CPB、THE GINZA早已在中国拥有不小的声势。
面对业绩困境，花王早在2021年就启动了“K25”中期计划，涵盖2021-2025年五年的时间。这期间，花王集团将进一步加强总成本降低（TRC）活动，转向高附加值产品，并进行大刀阔斧的组合改革，通过创新现有类别实现高利润的核心业务。
而在最新的财报中，花王继而提出“K27”计划，以“全球锐顶战略”（即Global Sharp Top：通过解决客户关键需求的领先解决方案，成为全球第一）为基础，推动人力资源和业务的发展，以维持全球强大的优质业务。
“K27”计划包括：对低效企业进行彻底的战略审查和重组，精简业务和品牌阵容，完成化妆品业务的结构改革；推进人力资本结构改革，最大限度发挥员工潜能；盈利能力改革，追求高附加值，以最有成本设计提高成本竞争力。
对于该计划，花王集团报以很大期望。未来集团将加快在欧洲、澳洲、巴西、中国等地区推出防晒产品，并振兴护发业务，推出新一代高端品牌。值得一提的是，花王于去年8月花费4.5亿美元（约合人民币32.4亿元）收购澳洲防晒品牌Bondi Sands邦迪金沙。
在财报中，花王将旗下品牌以增长率和资本回报率为指标，分为四类。其中，头皮护理被视为高增长、高回报的业务。
对于高端洗护市场的布局，花王早已着手准备。2017年，花王曾从Luxury Brand Partners手中收购高端护发品牌Oribe Hair Care。彼时，花王沙龙部门全球总裁Cory Couts曾表示，专注于高档产品的Oribe是对花王沙龙产品组合的良好补充，同时花王广泛的全球分销网络将会推动Oribe在国际市场的扩张。
2021年9月，花王沙龙事业部宣布，原护肤品研究部研发副总裁Dominic Pratt将接替花王沙龙事业部全球总裁Cory Couts，领导全球Goldwell、KMS、Oribe和VARIS品牌。消费品总裁Satoru Tanaka表示，“凭借对沙龙行业的深入了解，我们相信Dominic Pratt是进一步打造花王全球沙龙业务未来的理想人选。”据悉，该品牌于2021年5月，正式布局中国大陆市场，并开设线上门店。财报中，花王提到该品牌已在美洲地区获得不错的增长业绩。
在“K27”计划中，花王也多次提到将关停或出售部分业绩表现不佳的品牌，强调在全公司推行ROIC（资本投资回报率），以打造高附加值品牌的目标。去年11月，花王宣布将在年底接连关闭下属公司佳丽宝旗下三个品牌Freshel（肤蕊）、Blanchir superior（馥兰皙儿）、SALA。今年初，花王集团宣布停售旗下已有30年历史的平价彩妆品牌AUBE。同时，花王还关停了在中国的纸尿裤生产业务。
值得注意的是，2月1日，汉高宣布与宝洁集团签署协议，将收购沙宣VS Sassoon品牌及大中华区相关头发护理业务。欧莱雅旗下品牌VICHY薇姿也开始深入布局头皮护理，谋求转型。同样，雅诗兰黛也将旗下高端细化品牌AVEDA艾梵达引入中国，开始更为全球化的布局。
高端洗护发市场风起云涌，花王在此时想要在市场立足，并非易事。
来源/化妆品财经在线
作者/朱胜前
喝咖啡能“暴富”？
有顾客在昆明一家彩票咖啡店，喝杯美式中了1000元。
我注意到，成都、无锡、佛山、宜昌……彩票咖啡店已经在全国“遍地开花”。
当年轻人爱上“去咖啡店玩刮刮乐”，“彩票+咖啡”是咖啡店的新机会吗？
企业福利是指企业为员工提供的薪资待遇以外的各种商品和服务，它是激励员工、传递企业关怀、增强企业凝聚力的重要手段。
毕竟，企业福利的采购过程中面临着选择范围小、发放效率低、管理成本高等难题，同时很多企业都希望在采购这些商品或服务时能够享受到特殊的优惠以降低成本。
为了解决这些问题，企业需要寻找合适的渠道进行福利采购。
那么，企业采购福利要通过什么渠道呢？
1.传统渠道：线下筛选与谈判
企业采购福利的传统渠道，是直接与意向供应商进行谈判。当企业需要采购大量的商品或服务时，通常都会通过招标和竞价等方式，对比多个供应商进行筛选，然后与其面对面的谈判，以达成优惠的合作协议。在这个过程中，企业可以利用自身的采购规模和实力，争取到更多的折扣和优惠条件。
通过这种方式，企业可以节省成本，从而获得更多的采购福利。
2.供应商合作：建立战略伙伴关系
企业采购福利的另一个重要渠道是与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。通过与供应商建立紧密联系，可以获得更多的优惠和专属待遇。这对双方都有好处，因为你的采购量增加，供应商也能获得更多的生意。
通过与供应商建立长期的合作关系，还可以帮助企业获得更好的客户服务和售后服务。供应商将更倾向于满足你的需求，处理问题，以及提供定制解决方案。这一切都有助于提高采购效率和质量。
3.电商平台：线上选择与下单
随着互联网的普及和电商的发展，线上采购平台已经成为企业采购福利的一个热门选择。
电商平台的优势之一就是它的便捷性，还能够以更低的价格购买商品或服务。减少了时间和精力的浪费，而且还能受益于各种促销活动和折扣，帮助企业节省更多资金。
4.团购平台：线上拼团联合采购
企业可以与其他企业建立联合采购的合作关系，通过拼团、团购等集中采购的方式来获得更大的优惠和福利。这种渠道不仅可以降低企业的采购成本，获得更多的折扣，还能够提供更多的选择，为员工带来更加多样化的福利。
5.社交媒体平台：独家折扣信息早知道
社交媒体平台逐渐成为企业采购福利的新兴渠道。许多品牌和商家通过社交媒体提供一系列的独家折扣和特别促销。追踪你喜欢的企业或品牌，关注他们的社交媒体账户，你可以会在第一时间了解到最新的优惠信息。此外，企业也可以利用社交媒体平台，与员工进行互动和交流。
例如，一些企业通过社交媒体开展互动活动，如抽奖、分享折扣码等，这是一个有趣的方式来降低成本并增强参与感。这种渠道不仅能够增加企业间的沟通和互动，也能够让员工感受到企业的关怀和重视，提高员工对企业的认同感和忠诚度。
6.数字化采购平台：企业一站式福利采购
福利采购渠道虽广，但单独管理也难免存在信息溢传和使用难度。因此，还有一种更为综合和高效的方式，就是利用数字化采购平台来为企业采购福利。近年来，为了提升福利采购管理效率和员工体验，越来越多的企业选择将各渠道福利整合到一站式的数字化平台上。
这种一站式的数字化采购平台汇聚了主流电商、生活服务商等众多渠道资源。企业只需在平台上配置各类福利项目与顶层设定，员工即可在个人账号下全面查看和使用各项福利。平台上还提供定期数据报表输出，方便企业及时把握福利使用情况，让福利采购变得更加简单、高效。
数字化采购平台不仅提供丰富的商品品类选择，还支持企业根据需求定制特殊类目，打造千人千面的员工福利系统。让企业按照预算选择商品，员工也可以根据配额自由选择喜欢的礼品。同时，数字化采购平台还可以定制个性化的节日祝福，使节日关怀更加温馨。
与传统分散管理模式相比，一站式数字化采购平台显著提升了福利管理效率。通过一系列全面的功能，帮助企业轻松管理采购过程。同时，给予员工一张“通行证”，让员工可以随意在各渠道品类中挑选，更符合个性消费时代的需求。这也让一站式数字管理模式成为如今企业采购福利的主流模式和未来发展的大方向。
上海- 近日，罗兰贝格管理咨询公司宣布，罗兰贝格亚太区总部正式入驻苏河湾中心，并发布《罗兰贝格“预见2024”中国行业趋势报告》。
据罗兰贝格全球管委会联席总裁戴璞先生介绍，总部位于德国的罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，在全球34个国家的主要商业中心设有51家分支机构，拥有3000余名员工，并在国际各大主要市场运作，是全球五大顶级战略管理咨询公司中唯一一家来自欧洲的公司。
自1983年在中国开展第一个项目以来，罗兰贝格已在中国运营发展40年，一直把中国视为公司国际化发展道路中最重要的市场之一，并先后在上海、北京、香港、台北和广州开设了办事处，拥有数百名咨询顾问。
最近观察到一个有意思的现象，快消行业一线销售已经很久没有进入高素质的人才了，现在就连宝洁这样的公司，想要招聘清华、北大的毕业生，都非常的困难，更不用提可乐、康师傅的一线基层员工了。
一位品牌商朋友向我吐槽，他们公司业务员正大量流失。我说你的货比保险都还难卖，赚的还没有送外卖、快递多，怎么能留得住业务员呢？
我们看到很多一线品牌的所长、主管，刚入职时，收入只能拿到四五千块钱。而现如今，送外卖、快递的收入都达到一万的市场环境下，快消行业怎么能留得住人？
进不来优秀的人才是表面现象，一方面是这个领域不够酷、不够领先，更重要的是，这个领域无法为优秀的人才支付更高的工资！
和很多老一辈的营销人聊，2000年前后，如果有机会进入到快消行业做销售，收入还是非常好的，也是人人羡慕的工作岗位。但今天很多品牌商的一线业务收入，多年不涨，反观当下的物价和房价，都已经高到了什么地步！
一方面竞争的白热化，导致市场进入到零和博弈，大家都没有了利润；另一个方面，销售成本居高不下。深度分销模式，是基于过去的大单品，人力便宜、流量便宜、销售成本低带来的一整套分销体系。
今天所有企业最大的痛苦莫过于现有的深度分销体系人效不够，企业养活了数万个业务员，来服务数百万家小店，但人效产出却极其低下。
这一套低效的业务模式，多年来也没有迭代，很多企业终端作业的方式，和十年前几乎没有任何区别！
与此同时，很多网红品牌，通过电商直播，一场动辄数百万、上千万的销售额，让很多品牌商的高管出现了一种幻象，与其一家一家的卖，倒不如做一场直播。
现在很多的企业都在研究新零售、新社交电商、新社区团购、新短视频电商，但是却没有人研究新销售怎么做。
要知道，今天在中国市场上，夫妻小店仍然还有500多万家，两千多万营销人里面，大部分是基层，仍然是跑小店、跑卖场的业务员和导购员。
他们才是撑起一个一个数百亿销售额，成就快消品牌帝国的基础力量！
深度分销要不要做？这不是一个判断题，而是一道选择题！只要有夫妻小店存在，就必须要做。
从目前来看，夫妻小店短时间内不能被替代。终端货架，还是要挤进去，高竞争环境，必须依赖人，做大量的竞争性动作。
因此，剩下的关键便是如何做的问题。
提高人的效率，用更少的人，做更精准的事，如何产生更大的销量，就变成了所有企业都要去深度思考和行动的核心。
很多企业都在用数字化工具，提出了数字化战略口号，自建了B2b交易系统、O2O系统、SFA系统等等，初心很好，提高效率降低成本，可是效果怎么样？
市面上很多的工具软件，形似，但使用起来，却千差万别。
这让很多企业都在反思，数字化工具到底有没有效？为什么数字化工具无法让人的效率得到大幅度的提升？是软件的问题？
这里要思辨一下，工具的核心到底是什么？
是管人？把人牢牢钉在线路上？监控？可视化？数据化？可量化？过程可评价？还是要增长？使业务员销售额，从日销3000变成日销10000？
数字化的核心，是要赋能于人，帮助一线销售人员，更高效、更快速、更精准的完成分销和动销的工作，使业务员从过去管理150家店，变成管理300家、400家店，而且困难度更低、效果更好。
所以赋能，才是数字化工具的核心价值！
想想海湾战争里面，美军的信息系统在帮美国大兵干什么？在监控大兵吗？是在辅助大兵，监控敌人。在定位、瞄准、超距作战，在帮助他能够更出色高效的完成作战任务。
可今天大多数企业的业务员在使用工具干嘛？在实打实的监控、考核，管理业务员！
每天总部文员管理的事情是，检查出勤率、检查路线、检查拜访量，然后开会，罚款考核！你把业务员当贼，你说业务员把你当啥？
交易效率的最大化，离不开人性、场景、工具：
1. 人性
业务员的作业和外卖小哥的作业不一样。对于外卖小哥来说，只需根据APP的指示，到店内取货，按照线路导航送达指定地点，然后打个电话就可以。作业是非常标准化的，没有任何复杂度可言，这种作业，谁都可以做。
但业务员不是，业务员做的销售性动作，要说服小店下单，通过动手，在竞争十分激烈的冰柜里面挤出来一点地方塞上自己的货。
以前我做销售时，交给业务提炼的口诀：夏天的饮料要拎割贴，挪摆塞。
这不仅仅是执行，还要有一定的能力和技巧。只能告诉业务员做什么，但是怎么做、想不想做，你却无法左右他。所以这种大量的非标准化工作，需要去激活业务员的主观能动性，让他自己主动愿意做。
所以，数字化工具内在的管理逻辑，一定要顺应人性，成为生产力的工具，通过使用工具，使他的作业难度降低，更愿意做。
2. 场景
货怎么卖这件事，我发现很多朋友都有一种误区，以为把货陈列到终端，把海报贴到墙上就大功告成了。
做陈列、贴海报的真实目的：形成购买氛围。
中学生物课本上，我们都学过一个医学术语，叫做条件反射。意思是说，如果你每次给小狗喂肉的时候，都会在旁边摇铃铛，一段时间后，你一摇铃铛，小狗就会本能的流口水。
这个事情应用到我们人身上再来打个比方，我说几句广告语，看你的反应：
今年过节不收礼……
怕上火喝……
怎么样？是不是我说了上半句，你自动脑补下半句了？
这就是条件反射，我们做的销售，并不是陈列完就万事大吉了，如果不能让用户本能的去拿你的产品，那么你的陈列就是无效的。
如何构建起让用户能够发自本能的购买氛围，才是终端销售的核心。
3. 工具
工具的本质，就是农民手里的锄头、司机师傅手里的方向盘、IT工程师的电脑。业务员是需要通过工具，来实现终端作业效率的最大化，而这个工具背后的动销逻辑，以及基于这套动销逻辑背后的赋能系统，围绕在这套赋能系统背后的管理思想，才是此工具的核心。
概括来说，工具是一把宝剑，宝剑背后的剑谱，要比宝剑重要得多。武侠小说中真正的高手，落花飞叶都可以伤人。一个小孩子，即使给他一把宝剑，他也只能拿来切菜过家家。你如何使用这套工具是关键。
工具是提升终端业务员作业效率的，是指导他们如何更高效精准的作战，工具的核心是要把前面的人性和场景，都通过工具，融入到业务员的每一个动作里面。让业务员主动做，做了有成果，做后有动销。
效率，本质上是作战工具的代差，抓住动销的核心。人性、场景，才能够真正的产生效率。
为什么要构建圈层和渠道一体化的关系？
是因为经营环境发生了变化。大多数白酒行业的营销模式以传统深度分销为主，现在要围绕用户构建圈层深分模式，也就是圈层和渠道一体化，即bc运营一体化。
先看流量，线上的流量是平台网红主播带来的，往往是一次性，其逻辑无法复制，他这样成为网红了，能不能再按照他的模式再做一遍？
不能。所以说你得找到超越他的模式非常难，也无法复制。
线下的流量来自于社交关系，生活圈和生意圈基本重叠。店老板的生意往往来自于生活圈的社交关系。
所以，总结一句话：线上的流量叫情绪价值，线下的流量叫人情消费。
得圈层者得天下
现在作为酒类厂商遇到两个挑战：
1、只做渠道是一个越来越小的馅饼，现在的烟酒店渠道逐渐萎缩，团购渠道超越烟酒店，已经成为第一渠道。
2、只做圈层的是个美丽的陷阱，有的人把圈层当成了关系私域来干，很快就遇到天花板。
从当前来看，大多数厂商都没有找到圈层和渠道一体化的路径怎么打通，这也是华润下次做白酒面临的课题。
白酒消费的本质是什么？
是结构性消费。从上到下，遵循“1990法则”：1%的KOL，喝你的酒就是为你代言，给你做广告，自上而下的进行价值传递；9%的KOC，是把KOL的价值传递给周边的人；90%是普通用户。这个结构就像高铁座位的结构，1%是商务座，9%是一等座，90%是二等座。
白酒价值有两个维度，分别叫社交价值和流通价值，也就是圈层。我们要先做圈层，先做消费者的认知，圈层用户的结构大致分为4层：KOL、KOC、大C、小C。
今天的渠道也发生变化了，渠道里面有超级店、核心店和一般店，要把所有的终端进行分级，前期我们做的圈层和渠道，都不是以卖货为主，都是通过人品背书、人情让渡和熟人信任产生关系。
仅仅靠小b自身能力，也无法搞定自己的客户，因为客户天然不信任，也就是买卖不是一条心。
圈层为什么如此重要？我总结了一句话：得圈层者得市场。
以前说，得终端者得天下，得团购者得天下，这两种说法是团购背后有意见领袖，今天，我们要把圈层这个结构统统搞定才可以。
圈层结构分为哪几类？
我把圈层结构分为4类：
一是KOL，作用是默认代言。天然的具有品牌商的立场。你今天把他请过来坐到主位，你不用告诉他，他也知道说什么、做什么，他的出现是为品牌制造口碑的。
二是KOC。不但自己消费，还要推荐给身边的朋友。KOC是我们这里面最活跃的用户。
三是大C，都是超级用户，一次性购买很多的人，大C有影响一个圈子的能力，但影响面很有限，大C可以自己喝，但一般不推荐给别人，可以是一个人，也可以是一个单位系统。
四是普C，就是普通的消费者。普通的消费者也会打广告，比如茅台，虽然普通用户喝不起，但是他会让朋友知道他的价值，属于炫耀式消费。
这四类用户组成了圈层结构，相辅相成，互相成就。
其中，KOL和KOC的区别在哪儿？
KOC是自主消费，自己体验，KOC能影响身边的朋友。现在的广告力很弱，但是相信身边的朋友，这就是KOC的价值。KOC分享的内容是亲身体验。
KOL是社会影响力。真正的口碑是KOL产生的。当然有一部分KOC也在小圈子里起到了KOL的作用。
为什么要同时打通B、C端？
1）今天的厂商在运营过程中有哪些困难？
经销商的惯性思维，擅长运营硬性的内容，比如产品、利益、渠道，但是圈层运营需要内容，需要文化，需要情绪的表达。江小白和李渡在这方面就做得不错，值得参考和借鉴。
以召开品鉴会为例，经销商希望以品牌为主，做推广传播，而参与的用户希望放大自己的价值，比如审美，比如显得我专业，喝这个酒我要表达情绪，两个价值观不统一，怎么来解决这个问题？
我把品鉴会总结为6个字：品鉴会=身体+情绪+思维。即先用身体感知，激发情绪。因为他体验过了所以才激发他的情绪，最后产生认知。
但传统的做法是，先给用户洗脑。最后会发现洗脑效果并不好，因为你洗脑他不接受，产生负面情绪，最后体验也不好，不但没有效果，反倒成为负面。
比如说品鉴会，特别是白酒，品鉴会是最高效的手段，品鉴会也可以逐级迭代，一桌式品鉴会是做高度，搞定用户结构；3-5桌式品鉴会是做温度，搞定用户结构的朋友圈；10桌式品鉴会做深度，讲究的是互联互通，做大圈子。100桌品鉴会做宽度，做的是多圈相连，跨界击穿，达到破圈目的。
当100桌品鉴会成功时，品鉴会就成了社交媒体，用户的密度逐步地放大，分阶段发展。
2）圈层和渠道的运营逻辑有何不同？
C端推荐，B端推销。
那么C端的推荐是发动，是动员，可以拼团，他是从用户的角度发动用户， 从运营C端来看，如果你搞定一个新用户，一般需要7次，有时候还不能用利益诱惑，而是因为干这个事有意义，如果你用利益收买，用户就不跟你玩了，你想把他改造成消费商，还会贴上负面标签，他认为是搞直销和传销或微商的，所以我们在运营C端用户的过程中，把很多微商和直销的这个东西搬过来，后来发现不对，跑偏了。
B端是利益是博弈，我们对B端要进行多次的改造，不能一步到位。从烟酒店改造成网红烟酒店，根据市场发展的阶段，提供赋能，达到成就别人，顺便成就自己的目的。只做B端目前也很难，因为用户与B端的关系也不完全信任，仅靠一己之力，也无法搞定用户结构。
因此，品牌商需要把B、C端都打通。
如何构建圈层、渠道一体化？
１）用户密度
品牌的认知需要有用户密度。网红不行，网红的用户高度分散，无法形成规模。要想达到用户密度，我们就要借助多个小b作为杠杆。
搞定小b的朋友圈，他的朋友圈分为三层：
第一层叫内圈，是给他交心的，你若把他的内圈搞定，你的酒即使不好，因为他们关系好，他也会给面子而购买。
第二层叫熟人圈，熟人圈有可能跟这个店老板有利益交换的，比如这个店老板帮助他的用户的孩子上学，为了表达感谢，买了几箱酒。
第三层叫外圈，因为好的店老板都在积极地混圈子拉关系。
用户密度等于小b的数量乘以它的质量，也就是BC一体化。
没有一定的小b数量是不行的，但是他没有用户的质量也有问题。
２）避免只做B端或C端：
圈层和渠道一体化常见的错误是什么呢？只做B端或者只做C端。
我们来拆解一下B端的结构，大部分人对B端的看法实际上是盲人摸象，只看到了一点，没有看全面。我们看B端素质不高，但是他离用户最近，说他重视眼前，但是他能变现，说他目光短浅，而他能速决。
那么我们可以拆分一下，10%的是有影响力的，叫超级终端。20%的是有势能的，属于核心终端。剩下的70%跟随的。我们认为才是真用户，但是我们的需求永远无法满足，无法提供个性化的服务，少数的C端才具备推荐能力，普通用户多数只在乎眼前的利益。直销现在很难干，因为对所有的用户按照一套逻辑去干，所以他没有看透这个结构，特别对于社交产品而言，它是一个结构的，这些结构构成了用户分层。
构建BC一体化的运营体系，只有BC在交互过程中发生化学反应，才有新的价值产生。我们经营C端的和B端的时候，不是经营单个的B、C，是经营他们的关系，让他们的关系在社交中发生化学反应。
只有B和C发生了化学反应，BC都不再是原来的自己，成为了超级集合体。以普通的烟酒店为主，普通的烟酒店通过赋能成为网红烟酒店。C在这个过程中收获了粉丝，收获了人脉，收获了社交链，那么成为了内圈小IP。
从标准上来说，用战略资源换取战略合作伙伴。如果你是超级核心小b的话，你要有特殊的政策把它当成战略合作伙伴来干。从深度来看，愿意贡献人脉资源，这才是真正的把一个店建起来，那么从态度上当成自己的事，他把你的产品当成首推了，愿意投入时间和精力，从心理上成为了一家人。
３）具体方法：
构建BC一体化的具体方法是什么？用三轮品鉴换取三轮回货。
帮小b把货卖出去三次，第一次可能有政策，以政策为支点，与小b店老板为杠杆来实现合作，带着政策去铺货；
第二次是品鉴会为支点，店老板的内圈获得用户的口碑，大家说的产品好；
第三个是优质用户的朋友圈为支点，通过强关系和用户实现圈社交，和用户拉近关系。
你和他成为利益世界的共同体，一起进步，一起成长，合作共赢。这个方法的逻辑就是杠杆套杠杆，第一次是“店老板”为杠杆，第二次是“店老板的内圈”为杠杆，第三次是“店老板内圈的朋友圈”为杠杆。
BC一体化打通之后，要及时进阶才是王道，以上是第一阶段的打法，到了下面几个阶段就不是按照这个方法了。因为打法只在阶段性有效，任何阶段都有配套打法，进入下一个阶段以后要及时升级新的打法，一招鲜吃遍天的时代过去了，要根据市场的发展阶段进行节奏切换。
（作者：亮剑咨询董事长、圈层深分体系创始人牛恩坤）